EL “APRENDIZAJE CERCANO”: PERSPECTIVA, PERSONA PRÁCTICA

EXETER Carlos Herreros resume en este post un artículo de Jonathan Gosling del “Centre for Leadership Studies” de la escuela de negocios de la universidad de Exeter.

Nuestros cursos avanzados tienen un formato que llamamos “aprendizaje cercano”. Puede parecer aprendizaje a distancia pero realmente es lo contrario. La auténtica fuente del conocimiento sobre el liderazgo es la práctica. Por lo tanto nuestros estudiantes continúan en sus puestos de trabajo y nosotros diseñamos nuestros programas en torno a los retos que afrontan los líderes. Cada semana tienen una conversación con un tutor que actúa como si fuera un coach ejecutivo que les guía a lo largo del proceso de desarrollo. Comenzamos con un trabajo reflexivo sobre su propia personalidad de líder y sobre los estilos de liderazgo; continúan examinando las “teorias en uso” en sus organizaciones y en otras afines, al tiempo que empiezan a explorar la literatura sobre el liderazgo que les resulta relevante. Pero siempre en el contexto del trabajo en tiempo real sobre su práctica y su comprensión de cómo se logra esta práctica del liderazgo. En las fases posteriores del programa los participantes estudian los procesos de cambio y la continuidad , el ejercicio del poder, etc., siempre partiendo de la revisión de su propia experiencia. ¿Cómo lo hacemos?. Una respuesta sencilla pero que puede dar lugar a confusión es contestar que utilizamos las modernas  tecnologías de la comunicación. El “conocimiento almacenado” se organiza y se ofrece on-line. Las tutorías se hacen por teléfono, por correo electrónico y también cara a cara , y se forma una red de participantes para que aprendan los unos de los otros. Pero éstos son sólo aspectos relativamente insignificantes del “aprendizaje cercano”; la clave auténtica radica en la calidad de las conversaciones entre participantes y tutores y es ésta la razón por la que contratamos como tutores a coaches ejecutivos veteranos y muy bien cualificados.

La orientación profesional de estos coaches se focaliza en sus clientes o coachees y podemos así trabajar con los participantes para co-crear percepciones profundas ( insights), conocimientos y habilidades acordes con las necesidades del momento y que añaden valor a la práctica de los líderes. Los tutores/ coaches son el elemento crucial y su compromiso esencial para que este  modelo funcione. Personalmente estoy convencido que éste es uno de los aspectos más importantes y satisfactorios de mi cargo de director del Centre for Leadership Studies , porque el enfoque de estos coaches/ tutores es utilizar la enseñanza como una oportunidad de aprender acerca de la práctica del liderazgo contemporánea y emergente. Paradójicamente, ésta es una oportunidad que con frecuencia no captan los académicos centrados en la investigación ( aunque acepto que es más fácil aprender de líderes en su trabajo que de estudiantes a tiempo completo).

El “aprendizaje cercano” representa otro, y aún más significativo, reto a los modelos tradicionales de las escuelas de negocio y  posiblemente tiene un paralelismo con las empresas actuales. “Servicio” se ha convertido en la palabra clave de la creación de valor. Incluso empresas  que obviamente son manufactureras están incrementando sus ingresos provenientes de los servicios más que de la venta de sus productos. Por ejemplo, en Rolls Royce Engines, fabricantes de motores de aviación sus ingresos por servicios suponen el 54% del total. Las compañías aéreas quieren que sus aviones vuelen con seguridad y fiabilidad, y el fabricante que es capaz de satisfacer esas necesidades es más útil que quien simplemente entrega el motor al salir de la cadena de montaje.

Sin embargo, con frecuencia las escuelas de negocios se gestionan como si sencillamente estuvieran vendiendo productos, cursos y programas. La metodología del “aprendizaje cercano” es un medio para reconstruir la educación empresarial como un servicio co-creado.

Como ejemplo de la utilidad para las empresas de nuestro método, pensemos en la modalidad estándar de proveer educación ejecutiva adaptada a cada empresa. En el peor de los casos, los cursos “in company” consisten sencillamente en una colección de conferencias, supongamos que ofrecidas en un hotel agradable, durante unas jornadas. Con vergüenza tenemos que afirmar que éste es también el producto que ofrecen algunas de las escuelas de negocios más prestigiosas, que parten del hecho de que al menos ofrece seguridad tanto a profesores como alumnos , la realidad de que  ni unos ni otros van a descubrir nada que altere profundamente sus creencias o que las ponga en cuestión; por lo tanto , seguridad también para el departamento de recursos humanos responsable de la contratación de este tipo de programas. Si de ellos surge algún beneficio es la calidad de las relaciones en las pausas para café y en el bar, porque las redes directivas son uno de los recursos más importantes para dirigir una empresa, cualquiera que sea su tamaño.

Pero no tiene por qué ser así. Pensemos en “las 3 Ps del desarrollo del liderazgo”: perspectiva, persona y práctica. Los cursos de las escuelas de negocios y los talleres residenciales pueden añadir valor si en lugar de centrarse en conceptos cognitivos, ayudan a los directivos a extraer perspectivas nuevas de sus empresas. Si tienen la oportunidad de oir conceptos nuevos ( una aportación útil de los profesores y expertos); de comparar las experiencias de los diferentes departamentos de su empresas o de otras empresas. Se puede crear una oportunidad especialmente valiosa si en lugar de someterse a la representación de una serie de profesores , se facilita a los participantes el aprendizaje desde la forma la reflexión acerca de cómo abordan sus problemas; si piensan sobre su trabajo y se relacionan entre ellos. El llamado aprendizaje experiencial puede ser aún más valioso si facilita que las personas se den cuenta y hablen de cómo trabajan en equipo lo cual necesita un lento despliegue de la confianza; por lo tanto uno de los factores que puede interponerse es dedicar demasiado tiempo y dar demasiado atractivo  a las actividades “outdoor” ; cierto que estas actividades y otros juegos han de tener su espacio pero limitado. De hecho, la forma más pura de aprendizaje experiencial es el que se centra en las dinámicas grupales del aquí y el ahora, pero no todos los directivos orientados a la acción están dispuestos o son capaces de ser tan reflexivos.

Si la prisa es enemiga de aprendizaje, la inmovilidad puede ser peor. Sentarse en un aula o repetir un proceso ya ensayado, o un caso y su revisión, simplemente refuerzan las formas de aprendizaje establecidas y por lo tanto las mentalidades existentes. En resumen focalizarse en las perspectivas más que en el contenido genera la mejor interacción entre directivos, profesores y facilitadores profesionales.

Además de los talleres que proporcionan perspectivas nuevas, los directivos mejoran en general con la atención personal cuando se esfuerzan en expandir su comprensión y abordar cuestiones más complejas. Por lo tanto, también el coaching es importante aunque diferente del que ofrecen las escuelas de negocios con una orientación tradicional a la enseñanza. Pero ni siquiera esto es suficiente si no se traduce a su práctica de directivos y líderes. Para la mayoría de los profesores de las escuelas de negocios sería inconcebible acompañar a sus alumnos en su trabajo diario; sin embargo, no es tan difícil, sólo necesita un ligero cambio de perspectiva. Constantemente los directivos son observados por otros directivos. Si podemos entrenarlos para que se observen y ayuden con sensibilidad , les habremos convertido en el claustro de profesores, al menos para este tipo de aprendizaje. Nosotros, el claustro de profesores y los coaches asociados tenemos nuestro ro: instruir a los directivos sobre cómo observar correctamente la práctica de los demás y proporcionarles comentarios útiles y feedback. La mayoría de nuestros cursos “in company” incorporan una “bolsa de liderazgo” para formalizar el proceso.

Por lo tanto, las escuelas de negocios deberían proponerse abordar el desarrollo de la perspectiva, el personal y la práctica. No basta la simple consciencia congnitiva.

Extracto de un artículo de Jonathan Gosling traducido por Carlos Herreros

diciembre de 2009

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