Las pymes acaban de presentar las cuentas anuales, una de las grades dificultades a las que nos enfrentamos, es la incapacidad de leer lo que no se expresa en números. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando?. Cuando una empresas presentan resultados, teniendo potencial de crecimiento y por otras nadie que entienda bien la situación económica invertiría el mínimo euro en ellas.

Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.

Un claro exponente de lo que acabamos de decir, es el capital riesgo destinado a las pymes y el inversor en negocios innovadores y de potencial, un sector que compra management al posicionarse bien como vehículo de desarrollo y de optimización de resultados económicos, gracias a su labor de intermediación entre empresarios, bancos y cajas de ahorro, bien como inversores de negocios innovadores.

En el sector de capital riesgo, se puede afirmar que la palabra más utilizada después de “capital” es la de ”management”, pero no dejamos de preguntarnos ¿a que nos referimos exactamente cuando decimos “management”?. Y bueno, como podemos distinguir entre el buen management del malo.

En un principio, parece que el uso de términología anglosajona, viene muy ligado a las grades recetas que para la economía global son de uso normal, y no para nuestra terminología. El termino management que parece referirse a la dirección y administración de la empresa, nos hace incurrir en errores.

Un primer error, se produce cuando valoramos la inversión efectuada en una empresa, en función de una gestión del cambio propuesto por el plan de estrategia, esto es, si se pretendemos valorar los activos de una empresa, como garantía de su solvencia económica, no habría que valorar la dirección o al director, para saber si es capaz de realizar una transformación del negocio y no sólo sujetarnos a los números del balance.

Si hablamos de aprovechar la inversión efectuada en una empresa como su disposición para fabricar productos o prestar servicios completamente diferentes a los que se vienen produciendo, lo cual así formulado es muy elegante y suena bien, pero llevado a la realidad y a pie de máquina suena más bien a fantasía.

Lo que no se expresa en números.

Esta gran dificultad de leer lo que no se expresa en números, no se puede superar si no es contratando servicios de outsourcing. Las trayectorias profesionales de los directivos suelen haber transcurrido dando vueltas a balances y cuentas de resultados que tienden a olvidar que los números no son más que la proyección degradada lineal sobre una dimensión de una realidad mucho más compleja.

Mirar el futuro a través de un espejo retrovisor, porque sólo veremos lo que hay detrás, para mirar hacia delante debemos plantear metas alcanzables, es la forma mas adecuada de plantear la estrategia. “El cambio no lo podemos observar por un retrovisor como el que lleva el autobús.” La mayoría de los directivos llevan años interpretando lo que pasa en una compañía a través de lo que muestran sus cuentas. Y por ello mientras los números van bien, todo va bien. Entonces de pronto sorprende, que no tenemos una estrategia planteada para una situación adversa.

Muy pocos directivos reconocerán que han sufrido batacazos en el management debido a crudeza del endurecimiento de la financiación, la competencia de los mercados globalizados. Se empieza a ver que el management tendrá que ser evaluado con mucha más precisión que ahora, ya que no es suficiente, con que los cuadros financieros reflejen los resultados positivos, sino que habrá que distinguir y diferenciar entre las cualidades de management, si queremos sacar rendimientos a las inversiones y a los flujos de caja en lugar de la refinanciación.

Ya empieza a quedar claro que el management capaz de conseguir generar valor en estos momentos escasea más de lo que pensamos.