COACHING POLÍTICO

Nuestro Colaborador Carlos Herreros, cuyo blog se puede visitar para hacer un post en este Management Democrático, nos ha facilitado un artículo que pasamos a publicar, para saber cual es la trayectoria profesional del autor basta con visitar sus aportaciones a la web gestión del conocimiento. El artículo lleva el siguiente título y contenido.

COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”

Carlos Herreros

No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”.  El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si  los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y  el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro  con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”.  Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial  sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así,  el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o  que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica  fomentar  la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”.  En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Dorothy y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida:  ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.

La industria del calzado y el e-business

PreMya Consultores, debido a la gran acogida que tuvo la publicación de las conclusiones del estudio que sobre la industria del calzado, las nuevas tecnologías y el e-business, hemos decidido publicar un reporting sobre la industria del calzado.
El reporting consta de 33 páginas y en síntesis su resumen es el siguiente:
Las pequeñas empresas (pymes) de la industria de calzado, se ven necesariamente forzadas a adaptarse a los actuales entornos cambiantes. El actual entorno económico caracterizado principalmente por una competencia global, rápidos desarrollos tecnológicos, y ciclos de vida del producto cada vez más cortos, consumidores cada día más exigentes y cambios en las estructuras organizativas de las empresas. Además, los países desarrollados están experimentando una transformación. La globalización supone un reto muy importante, y las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en especial Internet, se presentan como una oportunidad de innovación en el actual entorno predominado por una economía basada en la información y el conocimiento.
Se pretende básicamente poner de manifiesto la necesidad de adoptar un nuevo modelo estratégico, organizativo y de gestión de la actividad empresarial de la industria del calzado, vinculado a la inversión y al uso de las nuevas tecnologías, conocido popularmente como el e-business.
Una copia del informe puede descargarse desde el FLASH de DESCARGA BOX, haciendo click en la pestaña de descarga.

La pyme compra Management.

Las pymes acaban de presentar las cuentas anuales, una de las grades dificultades a las que nos enfrentamos, es la incapacidad de leer lo que no se expresa en números. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando?. Cuando una empresas presentan resultados, teniendo potencial de crecimiento y por otras nadie que entienda bien la situación económica invertiría el mínimo euro en ellas.

Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.

Un claro exponente de lo que acabamos de decir, es el capital riesgo destinado a las pymes y el inversor en negocios innovadores y de potencial, un sector que compra management al posicionarse bien como vehículo de desarrollo y de optimización de resultados económicos, gracias a su labor de intermediación entre empresarios, bancos y cajas de ahorro, bien como inversores de negocios innovadores.

En el sector de capital riesgo, se puede afirmar que la palabra más utilizada después de “capital” es la de ”management”, pero no dejamos de preguntarnos ¿a que nos referimos exactamente cuando decimos “management”?. Y bueno, como podemos distinguir entre el buen management del malo.

En un principio, parece que el uso de términología anglosajona, viene muy ligado a las grades recetas que para la economía global son de uso normal, y no para nuestra terminología. El termino management que parece referirse a la dirección y administración de la empresa, nos hace incurrir en errores.

Un primer error, se produce cuando valoramos la inversión efectuada en una empresa, en función de una gestión del cambio propuesto por el plan de estrategia, esto es, si se pretendemos valorar los activos de una empresa, como garantía de su solvencia económica, no habría que valorar la dirección o al director, para saber si es capaz de realizar una transformación del negocio y no sólo sujetarnos a los números del balance.

Si hablamos de aprovechar la inversión efectuada en una empresa como su disposición para fabricar productos o prestar servicios completamente diferentes a los que se vienen produciendo, lo cual así formulado es muy elegante y suena bien, pero llevado a la realidad y a pie de máquina suena más bien a fantasía.

Lo que no se expresa en números.

Esta gran dificultad de leer lo que no se expresa en números, no se puede superar si no es contratando servicios de outsourcing. Las trayectorias profesionales de los directivos suelen haber transcurrido dando vueltas a balances y cuentas de resultados que tienden a olvidar que los números no son más que la proyección degradada lineal sobre una dimensión de una realidad mucho más compleja.

Mirar el futuro a través de un espejo retrovisor, porque sólo veremos lo que hay detrás, para mirar hacia delante debemos plantear metas alcanzables, es la forma mas adecuada de plantear la estrategia. “El cambio no lo podemos observar por un retrovisor como el que lleva el autobús.” La mayoría de los directivos llevan años interpretando lo que pasa en una compañía a través de lo que muestran sus cuentas. Y por ello mientras los números van bien, todo va bien. Entonces de pronto sorprende, que no tenemos una estrategia planteada para una situación adversa.

Muy pocos directivos reconocerán que han sufrido batacazos en el management debido a crudeza del endurecimiento de la financiación, la competencia de los mercados globalizados. Se empieza a ver que el management tendrá que ser evaluado con mucha más precisión que ahora, ya que no es suficiente, con que los cuadros financieros reflejen los resultados positivos, sino que habrá que distinguir y diferenciar entre las cualidades de management, si queremos sacar rendimientos a las inversiones y a los flujos de caja en lugar de la refinanciación.

Ya empieza a quedar claro que el management capaz de conseguir generar valor en estos momentos escasea más de lo que pensamos.