Mes: septiembre 2009

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Los factores de cambio en el mercado de trabajo

Conan Doyle´s "The Hound of the Baskervilles" (1901 1902)

Conan Doyle´s escribió «The Hound of the Baskervilles» (1901 1902), puso de manifiesto que para resolver algunos misterios, tan sólo hay que observar el comportamiento de los actores. En la obra Sherlock Holmes, sugiere que la clave para resolver el misterio es entender, que si algo que debió ocurrir y en realidad no ocurrió, hay que preguntarse las razones. En ese caso, el sabueso de los Baskervilles, debió ladrar al asesino intruso, pero no lo hizo, ¿porqué? bien sencillo, porque estaba familiarizado con él. El sabueso de los Baskerville, conocía al asesino. Creemos que esto es lo que ocurre con las instituciones del mercado de trabajo, si se conocen las causas de la destrucción de empleo, porque? no se hace nada, pues bien es debido a las resistencias sociales, sindicales, empresariales, políticas, etc.

En este artículo, vamos a recordar los factores que influyen en el mercado de trabajo, nos referiremos al cambio tecnológico a la globalización de los mercados y a los cambios en los parámetros de consumo, Sigue leyendo →

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No es Management democrático

Siguiendo al profesor Gasalla Dapena. No es Management democrático, la dirección de la empresa que tiene alguno de los siguientes principios y valores:

a) “El jefe siempre tiene razón”. En las pymes fuertemente jerarquizadas, una crítica a una decisión o a una acción del “jefe-propietario” es entendida como un ataque a su autoridad, y por lo tanto como una amenaza. Si estan en juego competencias que generan conocimiento. Este valor esconde una fuerte resistencia al cambio y pone en peligro la creatividad de la organización, pues al margen de esta  frase, es evidente que el “jefe” no siempre tiene razón.

Este es un rasgo característico de Management tradicional, en la actualidad las empresas más modernas y competitivas apuestan por conceder autonomía de pensamiento y de acción a los colaboradores, algo que por otro lado es más sencillo debido a los mejores niveles educativos que se dan hoy día. La autonomía, fomenta el espíritu crítico, facilita la generación de ideas y la mayor rapidez en la búsqueda de respuestas organizativas a las exigencias del entorno, algo prioritario en entornos cambiantes.

El error se castiga, busquemos un culpable.

El error se castiga, busquemos un culpable.

b) “El error se castiga”. Si reflexionamos con madurez, los  castigos son habituales en las “cazas de brujas” que busca culpables de las ineficiencias, que a menudo se tienen que pagar con abandonos no deseados o incluso con el despido encubierto.

En la evolución del Management empresarial no se ha conseguido dar una solución eficiente a este valor cultural. La razón la encontramos en que el modo aparentemente natural y sencillo de buscar el culpable del conflicto surgido o de una ineficiencia planteada, al facilitar la cobertura de responsabilidades de cuantos rodean al problema.

El inconveniente es que, el miedo al castigo es un fuerte freno que puede limitar la iniciativa y la asunción de responsabilidades de las personas, circunstancia que sin embargo se ha convertido en un rasgo cultural característico de las empresas más maduras. Además, el castigo casi nunca es suficiente para solucionar el problema, si analizamos la realidad como un sistema interconectado en red.

La información se ha de compartir

La información se ha de compartir

c) “La información es poder”. Así que no la compartas, porque puede irte muy bien para mejorar tu posición. Algunas empresas están plagadas de “tratantes” de información, obtenida a menudo en reuniones de pasillo, generadoras de multitud de interpretaciones subjetivas que suelen hacer mucho daño a la organización interna de la empresa.

El Management democrático, promueve la transparencia y el flujo de información relevante por todas las áreas de la organización, pues de ello puede depender la capacidad de respuesta de la empresa.

Las reuniones de pasillo, las falsas interpretaciones y el “tráfico de información” se acaban cuando las personas saben que pueden acceder a la información real de una manera transparente e inmediata.

d) “La amenaza es un gran motivador”. Un acrónimo de esta valoración es la amenaza que se dirige a menudo al equipo de vendedores; “Como no vendáis, esta empresa cierra en un mes”. O también a un colaborador; “Tú verás lo que haces, pero hay chavalitos jóvenes con ganas de comerse el mundo… y tu puesto”. O esta otra; “Tienes dos meses para sacar esto adelante. Si no, no respondo”. Estos mensajes, aún suenan en las empresas, sobre todo en sectores tradicionales, el negocio inmobiliario, y algunas industrias, estos mensajes recuerdan a los que lanzan los padres a sus hijos para invitarles a estudiar. Implícitamente, están poniendo de manifiesto la desconfianza de los que amenazan en la capacidad o el deseo de los amenazados para hacer su trabajo de la mejor manera posible.

En la actualidad estos temas están muy estudiados. El “acoso moral” en el trabajo, denominado mobbing, tiene una regulación propia que mitigará sus efectos. Y es que la motivación desde la amenaza, aparte de tener unos resultados muy limitados en el corto plazo –en el caso de que obtenga resultados–, tiene unos “efectos secundarios” muy graves que se traducen en estrés, ansiedad o depresiones. El trabajador del conocimiento, está poco dispuesto a convivir con este valor cultural.

e) “La mujer vale para lo que vale”. Hoy en día siguen siendo pocas las empresas que tienen equiparadas las compensaciones para sus directivos y directivas. Y desde luego, en las grandes empresas esa equiparación esta lejos de conseguirse tanto para acceder como para mantenerse a ese nivel, la mujer tiene que demostrar su talento con unos niveles de exigencia superiores a los del hombre, todo ello a pesar de que la incorporación activa de la mujer al mercado de trabajo es incesante.

Resulta verdaderamente sorprendente que algo así siga existiendo, pero lo cierto es que en muchas organizaciones parecen valores muy arraigados. El Management que promulga esto pone de manifiesto problemas de intolerancia y de respeto por la diversidad muy peligrosa en un mundo global. Y la empresa que se mantiene anclada a estos valores lo paga con su desaparición. La incorporación de la mujer a la administración y dirección de empresas es un hecho, y las oportunidades que se derivan de este hecho son de lo más esperanzador.

Buscar la colaboración

Buscar la colaboración

f) “Hacerlo bien es tu deber” (no hay recompensa). Relacionado con algunos valores anteriormente citados, rasgo característico tradicional invita a las personas a vivir una relación estrictamente contractual con la empresa, en la que existe una retribución económica que da respuesta al trabajo que se realiza y ahí se acaban los derechos del trabajador. “Y si encima lo haces bien, pues fantástico, pero es tu deber”, es la excusa que se utiliza como argumento para agradecer el valor generado de aquellas personas que quieren vincularse con su trabajo más allá del contrato escrito.

Sin embargo, en la empresa que quiere ser competitiva hoy, no da lo mismo el valor que puedan generar sus profesionales. Es necesario pasar del concepto de productividad al concepto de contribución. Vincular a los profesionales por medio de un “contrato psicológico” es algo que requiere imaginación por parte de la empresa a la hora de reconocer y recompensar las aportaciones más valiosas.

No finjas que trabajas

No finjas que trabajas

g) “Finge que trabajas” (cuantas más horas, mejor). Un rasgo característico de la empresa española, pues en otros países europeos o de cultura anglosajona éste es un valor impensable. En cambio, en España sí es habitual reconocer el valor del profesional que “se queda por la tarde” o espera a que se vaya el jefe, aunque en ese tiempo quizá no haga nada. Las apariencias siguen siendo muy importantes.

Este valor tiene los días contados, ya que las personas son cada vez más cuidadosas con sus equilibrios profesionales y personales, y procuran en lo posible reducir la jornada laboral para disponer de más tiempo para otras ocupaciones. Estamos hablando de un aspecto que afecta directamente a la eficiencia empresarial, que cae en picado cuando el profesional alarga en exceso los tiempos dedicados a sus actividades profesionales diarias. Recordemos, una vez más, que el concepto clave que hay que manejar es el de contribución, que va más allá que el de productividad.

h) “¿Qué me va a enseñar a mí este joven?”. Es el mito que algunos llaman de “cualificación de las canas”. Llevar más años trabajando en lo mismo no garantiza que se sepa todo, hoy en día hay que aprender constantemente. De hecho, existen organizaciones en las que una persona ya sabe cuál va a ser su carrera en la administración, pues está casi en exclusiva relacionada con que “los años vayan pasando”. Y si bien es cierto que desde luego la experiencia de sus profesionales es un valor que la empresa debe convertir en oportunidad de desarrollo, hay que ser cuidadoso con los mensajes que se lanzan a las personas cuando, por encima del valor aportado, son criterios de antigüedad los que premian las carreras profesionales. Hoy en día existen numerosos profesionales jóvenes con unos niveles de cualificación excelentes, que tienen mucho que aprender y también mucho que enseñar, pero que por encima de todo pueden ser las mejores alternativas para dar respuesta a las responsabilidades de un puesto. Ellos son conscientes de este hecho y pueden no estar dispuestos a convivir con largas carreras profesionales y con una cultura que promociona a las personas en función exclusivamente de la edad.

i) “Más vale lo malo conocido…”, “¿por qué cambiar algo que ha dado resultados durante años?”. Esto era lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de trabajo. Esto se ha conocido como “sticking to your knitting”,  exactamente como  «meterse a hacer punto y calceta» es la manera incorrecta de construir un negocio. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos. Muchos no supieron adaptarse. “Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las cosas mejor que nosotros”, decía el dueño de una empresa industrial. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valores indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

En el trabajo hay que estar alegre siempre

En el trabajo hay que estar alegre siempre

j) “El trabajo es una cosa muy seria, no te rías”. Unos estudiantes para dibujar una empresa dibujaron un  hormiguero. Otros dibujaron un cortejo fúnebre. El director de la empresa no tiene porque ser “ el hombre de gris”, una persona que va a trabajar con traje oscuro y corbata. Puede parecer algo poco importante, pero es un detalle que refleja una forma de dirigir un negocio.

La medicina ya ha demostrado los efectos positivos de la risa incluso como método terapéutico, y aplicándola al mundo de la empresa muchos hablan de los efectos positivos que tiene para estimular la creatividad y la iniciativa de las personas.

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Qué no es Management democrático I.

La gestión del cambio

La gestión del cambio

La dirección de empresas propia de otras etapas; así no es democrático el Management que tiene como principios y valores los que vamos a recoger en una serie de post que se van a extender durante las próximas semanas empezamos con el siguiente, del cual ya hemos recogido una aproximación en el post de fecha 10 de noviembre de 2008, bajo el título: La industria del calzado y los complementos.

La primera de estas entradas es la siguiente:

«Mas vale lo malo conocido…”,o este otro,  “¿por qué cambiar algo que ha dado resultados durante años?”. Que rea lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de trabajo. Esto se ha conocido como “sticking to your knitting”,  exactamente como  «meterse a hacer punto y calceta» es la manera incorrecta de construir un negocio. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos. Muchos no supieron adaptarse. “Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las cosas mejor que nosotros”, decía el dueño de una empresa industrial. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valores indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

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De la organización taylorista al Management democrático

Chaplin_Tiempos_Modernos

Chaplin_Tiempos_Modernos

A principio de curso, siempre se comienza con el Management científico, conocido como Scientific Management, utilizado por el capitalismo, el fascismo y el comunismo, creado a principios del siglo XX, en Estados Unidos, por Frederick W. Taylor (1856-1915), mejoró el rendimiento de la actividad laboral, y ayudo a superar la situación de crisis y estancamiento económico que padecían los países industrializados, tras la Gran Depresión de los años 30. Es también conocido como la Organización Científica del Trabajo, aplicado todavía por algunas empresas, y caricaturizado en la película de Chaplín, Tiempos Modernos de 1936. Lo podríamos denominar en estos momentos el Management del tercer mundo industrial, la alineación y la explotación de más bajo palo de los países tercermundistas.

El Management burocrático. El modelo de Organización Científica del trabajo pensado para las fábricas, se pudo adaptar a otros tipos de organizaciones, el sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), presento en sociedad el modelo burocrático de organización, su concepto fue malentendido en un principio, lo paradójico es que, al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad, empleo distinciones tan detalladas que quizá haya provocado en quien no penetre en todo su sistema, esos malentendidos. El modelo burocrático es típico aún hoy de algunas las administraciones públicas como la española, es anterior la frase del “vuelva usted mañana” sacado de la obra de Larra en el siglo XIX.

Determinadas empresas y servicios han evolucionado bajo esta organización. En éste modelo se enfatiza la dimensión racional-legal. Donde el reglamento, la jerarquía de poder, la ordenación vertical de atribuciones, responsabilidades y obligaciones, con unidad de escala en el mando, y un régimen funcionarial de personal laboral, contrato estable a tiempo completo, remuneración y promoción regulada.

Si bien el proceso de organización burocrática fue necesario para que ciertas instituciones ganaran eficacia y eficiencia. La burocracia es por todos conocida como un instrumento de dominio social que resulta de la creciente complejidad de la sociedad, pero que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita a actuar con criterio propio con libertad. A esto es a lo que Weber denomina la racionalización basada en la autoridad legal que domina al individuo. La burocracia sigue una racionalidad técnica de tipo instrumental (conecta medios con fines), pero no ofrece las propuestas de sentido y la elección que caracteriza a la democracia.

El Management industrial. En el transcurso del siglo XX, Henri Fayol (1841-1925), realiza en Francia un intento de Management industrial, en el que tiene lugar una reactualización con propuesta de subrayar el nuevo papel protagonista en la toma de decisiones, en ésta etapa la organización es cada vez más compleja y sofisticada, en las que ya se vislumbra la disolución del poder del único propietario en una masa de accionistas anónimos, el nuevo sujeto de poder es el experto, cuya autoridad reside en la excelencia de su conocimiento y de su competencia técnica.

El Management industrial, divide las operaciones industriales y comerciales, las decisiones no se toman en función de los intereses particulares de una de las partes, capital frente al trabajo, sino de la misma organización.

El Management de Recursos Humanos. A lo largo del segundo tercio del siglo XX, surge el Management de las relaciones humanas, denominado de recursos humanos, es aquel que se configura como una organización funcional, y se caracteriza por la separación y la independencia de la propia organización con las personas que en ella trabajan y con la sociedad en que se desenvuelve.

Las concepciones humanistas de los enfoques que integran las dimensiones sociales y tecnológicas en un punto de vista centrados en el grupo de trabajo, en el capital humano, en la calidad de vida laboral, en los recursos humanos y otras tendencias.

El embrión de este Management de recursos humanos surge de las investigaciones de carácter interdisciplinario, realizadas en Estados Unidos, en la empresa Western Electric Co., en la Planta de Hawthorne (Chicago), y son sus creadores Elton Mayo (1880-1949) y sus colaboradores que descubren que la productividad no depende de la modificación de las condiciones materiales o técnicas y de producción (realizadas de acuerdo con esquemas tayloristas: horarios, incentivos salariales, descansos, iluminación, ruidos, decoración, etc.), sino del ambiente social del grupo de trabajo.

En este modelo las personas y la sociedad son necesarias para la organización. Las primeras se consideran un activo importante para producir bienes y servicios, que han de actuar en el mercado en competencia con otras organizaciones, las empresas que están en este mundo se esfuerzan por satisfacer las necesidades de la demanda, por conocer sus gustos por predecir sus tendencias.

Se habla entonces de gestión de recursos humanos que se profesionaliza, al igual que ocurre con los recursos materiales y financieros. Las personas ocupan los puestos de trabajo previamente definidos y evaluados, para los que han sido seleccionados y formados utilizando instrumentos y técnicas adecuados. Las empresas acuden adecuadamente al mercado para responder a sus necesidades de personal todo funciona en aparente calma, con la mínima interdependencia necesaria.

Con la introducción de mejoras en el Management de enfoque sociotécnico se enfatiza el impacto sobre el comportamiento laboral, de la interacción de las condiciones laborales, para tratar de de armonizar, la eficacia y la eficiencia de las organizaciones con la satisfacción de las personas empleadas, el conflicto forma parte de la disfunción patológica del sistema no de la norma, se refuerzan así las teorías de clima laboral, hacia el paso de las disciplinas sobre el grupo de trabajo y la calidad de vida laboral y a modelos de organización como sistema abierto, de carácter político y cultural, cuya eficacia y eficiencia dependen de un grado importante de las personas.

En este espacio temporal las mejoras son sustanciales, la introducción de los primeros ordenadores personales, el cambio en los mercados, la globalización, la internacionalización del Management, las crisis de los precios de las materias primas y de los productos energéticos, hacen que las grandes empresas reduzcan su tamaño para seguir compitiendo con estructuras más flexibles. Y así a los años de crisis le siguen otros de auge, en un proceso de economía Schumpeteriana de destrucción creativa, el Management apuesta en estas etapas por la descentralización productiva, por el desmembramiento del proceso de producción, la especialización y la reducción del tamaño de las empresas.

A finales del siglo XX, se inicia un desarrollo de un Management nuevo que dota al sistema productivo de una flexibilidad y especialización que permite reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hace que la producción se realice en un sistema de redes físicas de producción. Si bien la idea esta vinculada a la de actividad empresarial en relación con el entorno esta idea de red tiene más que ver con una red física de organización de actividades, con enfoques de la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entenderemos por empresa red, a la que se refiere Manuel Castells.

Y que desemboca en el Management democrático, el cual está basado en la interdependencia y la interconexión a través de la tecnología y busca la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. El Management humanístico ha contribuido de algún modo tanto en la dimensión horizontal de las relaciones entre personas como en la vertical del trato que se recibe en las organizaciones. Este hecho sin embargo no implica un cambio en los fines empresariales, que no es otro que el de los resultados del negocio que siguen poseyéndolo, los dueños del negocio, sino, simplemente, es la estrategia que evoluciona desde el modelo del Management científico hacia el modelo que hemos denominado de Management democrático.