La gestión salarial en la crisis actual

salario

De las acciones más importantes que deben tomar las pymes en el entorno actual de crisis, desde nuestra visión, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de la estrategia, no se pueden hacer planes aislados hay que integrarlos.

Hemos efectuado una investigación, obtenida sobre las actuaciones efectuadas por los clientes de PreMya Consultores. De un censo de 750 empresas, con más de un empleado y menos de 15, dedicadas a diversos sectores, agencias de seguros, comercios, editorial y artes gráficas, industria y artesanía, sanidad y profesionales. Sobre la implantación de un plan de acción para la gestión retributiva, es decir, el pago de los salarios, función muy relacionada con la gestión de recursos humanos, un área que junto con la tecnológica estamos intentando que se integren en las demás del organigrama de las empresas clientes, y la financiera, directamente relacionada con los resultados de las actividades económicas. Como se refleja en el siguiente cuadro.

Retribución_Resultados

La gestión económica de los ingresos, para pago de salarios está directamente relacionada con los resultados, por lo que entendemos que ayudar en la gestión de la organización hay que tomar medidas de gestión retributiva junto con otras dentro del área de gestión de recursos humanos, para mejorar el resultado. El escenario es el siguiente:

Mejora-Retribucion_entorno_crisis

El modelo de gestión de retributiva, en criterios de PreMya, es un modelo relacional, las relaciones personales se han convertido en la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar los retos en el entorno actual con garantía de éxito, se necesita generar un nivel de motivación superior en los emprendedores y profesionales. El modelo relacional es el llamado capital relacional y pasa por las posibles estrategias en la gestión retributiva. Lo que en el modelo de gestión del conocimiento, de Enrique Bueno, es una gestión relacional.

Lo que hemos observado, del comportamiento de nuestros clientes, en el ámbito de la gestión retributiva, está directamente relacionada con las conclusiones anteriores, sobre la necesidad de coordinar los criterios de tesorería y de relaciones, si lo enfocamos desde criterios de nuestra visión, debería suponer una mejora de la situación de crisis por la gestión de personas.

Las actuaciones más en el corto plazo, que se pueden prestar desde la gestión de recursos humanos, es en la gestión retributiva, que si las combinamos con el medio y largo, con estrategias de formación e innovación ven resultados mucho más eficaces y estructurales, crean mucho valor. Con estrategias de clientes, relacionado con ventas, y negociaciones, relacionadas con proveedores. Saber donde se encuentra el talento, los planes deben de hacerse a 100 días, como decimos en el esquema, en cuanto a la determinación de alianzas colaboradores, las innovaciones del cliente.

Los siguientes resultados, obtenidos de la muestra de clientes, dejan mucho margen para la actuación. ¿Acciones de mejora de la gestión retributiva?

Acciones_Mejora_Gestion_Retributiva

Las informaciones podrían diferir bastante en caso de una comparativa, a nivel sectorial debido a varios factores entre ellos, la estrategia o la falta de ella, planteada por las pymes en situaciones como la actual. Al respecto de una estrategia de mejora de la gestión retributiva en la situación actual, lo que hemos observado es que se diferencian el rendimiento, en la estrategia de salarios con aplicación en un 57%, de las pymes, la retribución considerada para la diferenciación es la retribución flexible, el caso típico es salario fijo más resultados o incentivos. La individualización de los incrementos salariales, también es una técnica adoptada, principalmente vinculado al resultado, no vinculado a la persona o el salario vinculado al desempeño destacado, por ejemplo para mandos intermedios o el relacionado con el talento o la relación con los clientes.

Diferenciar_Rendimiento

La gestión del desempeño, creemos que nos es muy bien comprendida, por las pymes, esta gestión supone ir directamente al resultado del negocio. La fijación de objetivos, de clientes, ventas, formación, procesos, son valorados en un 55%, aquí igualmente predominan criterios clave para el negocio y no actitudes, valores o comportamiento de los empleados.

Las mejoras de las comunicaciones suponen un 21%, considerado muy bajo, en ello están incluidos la gestión del clima laboral, una conclusión que hemos obtenido es que las pymes deben reforzar sus estrategias retributivas, mediante la comunicación directa, el silencio no es bueno, porque se puede entender “que no pasa nada”, hay que hacer llegar a nuestros colaboradores y empleados un mensaje claro de la relación que hay entre lo que se percibe y la marcha de la empresa. Dar incentivos sin decir porque y a quién, y no demostrar porque, es una forma dijéramos de tirar el recurso de tesorería, hay que dar ejemplo desde la dirección. Si no hay incrementos no hay para nadie.

Por último los beneficios sociales que podríamos situar en la conciliación familiar y profesional, está muy poco valorado, como estrategia para ganar competitividad, los beneficios sociales están directamente relacionados con un bien escaso como es el talento. Se pueden utilizar otros medios no monetarios, mirando al compromiso con visión de futuro, aunque esto está lleno de incertidumbre, mucha incertidumbre entre las pymes.

No obstante, nos interesa, referirnos a la evolución de los servicios de gestión retributiva, que vienen marcados por una tendencia que creemos que es hacia donde nos dirigimos. Las asesorías y gestorías más tradicionales, se encuentran igualmente en la necesidad de una adaptación, que en el mercado ya se venía demandando por los clientes, cada vez mayores modificaciones en la automatización de los servicios, en un proceso impulsado a veces por la administración, con el establecimiento de la obligatoriedad de las presentaciones tributarias de forma telemática, muy vinculadas a la gestión salarial, otras veces impulsado por las propias asesorías que con mayor incorporación de las TIC, o quizá con una mayor comprensión de lo que supone en la organización la mejora de las TIC al acceder a mayores fuentes de información, esto hace que los procesos sean continuos y de necesaria readaptación, cada vez se externalizan más procesos, las pymes vienen acudiendo al mercado en búsqueda de servicios muy variados, entre los más importantes se pueden destacar, desde el punto de vista de una asesoría tradicional. El cumplimiento de la legislación laboral y de Seguridad Social, las relaciones laborales, asesoramiento tributario, contabilidad mecanizada, estudios financieros, el asesoramiento mercantil, la legislación fiscal, la transformación jurídica de la sociedades, la planificación y control de la producción, el estudio y movimiento de tiempos, sistemas de primas individuales, salarios colectivos mediante la negociación colectiva. Y, otros servicios entorno a la organización de los centros de trabajo, la financiación de empresas, los procesos contables, el estudio de mercados, la selección del personal, la formación, la clasificación del personal. Y posteriormente surgieron empresas dedicadas a la orientación del marketing y la ejecución de campañas publicitarias.

Otros servicios, han surgido por el impulso y la exigencia del cumplimiento de la legislación entre ellos, tenemos los servicios de prevención de riesgos laborales, y otros como los servicios de adaptación a la legislación de protección de datos o de cumplimiento de normas de medioambiente.

En el momento económico actual, y en la que las tendencias son a la concentración de las actividades económicas, pensamos que esta evolución se encamina al crecimiento del tamaño de las micropymes y pymes. Por un lado las pymes para ganar competitividad con un mayor número de trabajadores, necesitaran reducir su tamaño, y por otro las micropymes con menor número de empleados necesitarán aumentar el número de empleados.

La competencia en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más eficientes, el reto es llegar más lejos invirtiendo menos recursos. Afirmamos que las personas son los recursos más complejo de las pymes y estas han de establecer estrategias en torno a las personas que las forman.

Las medianas y también las grandes empresas, tradicionalmente han sido capaces de anular las ventajas competitivas de las pymes. ¿cómo lo han conseguido?, a través de mayor inversión, en TIC y recursos humanos, o si se quiere inversión en capital y fichaje de directivos competentes. La inversión, o la disponibilidad de mayor capital ha permitido fijar la base sobre la que se compite, ahora en este momento la situación podría estar cambiando, las personas, son las que pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las micropymes, como en las pymes y los profesionales.

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La PyMe compra servicios de dirección

Cuando en el post de 1 de agosto de 2008, nos referíamos a que la Pyme compra Management, no nos estamos refiriendo a aquella escena del chiste de MORRIS el dibujante del vaquero Lucky Luke, en la que el jefe, cargado con los palos de golf, le decía al Director de la empresa, “Norman, why didn’t you ask me to join the management buy-out team?” Lo que queríamos decir, no es que le encargemos al director de nuestra empresa que se compre un equipo de deporte, sino que adquiera técnicas de dirección en el mercado, a través de las tecnologías sin elevados costes para la organización.

Las empresas y personas interesadas en la dirección de empresas en estos momentos se enfrentan a  una gran dificultad, y es saber cuales son los negocios más rentables, lo que expresa la contabilidad sirve para saber que la empresa lleva una administración formal adecuada, pero los números no expresan la realidad y el verdadero valor de los intangibles. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando? Cuando una empresa teniendo potencial de crecimiento presenta resultados inferiores a los esperados, y por otra, nadie que entienda bien la situación económica actual invertiría el mínimo euro en empresas que no facilitan información sobre sus procesos de innovación. Actualmente, nadie quiere invertir en empresas que no presentan una imagen corporativa de red.

Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar consultoría de negocio y dirección, esto es management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.

La gestión del conocimiento en el entorno de crisis actual.

Un análisis comparativo en la industria en situaciones de crisis, esto es que ocurre antes y después del cambio del entorno competitivo, en una estructura empresarial dada. Es el que pretendemos reflejar para introducirnos en este post, sobre la gestión de la crisis, que lleva dos partes una que introducimos ahora, con medidas de carácter general para todos los sectores y otra que vendrá no antes de 15 días para analizar las técnicas de gestión retributiva en situaciones de crisis.

Los sectores industriales en nuestra economía se encuentran muy atomizados, se caracteriza por una estructura de pymes y micropymes, creemos que igualmente en razón de conclusiones similares sobre la estructura económica realizado por expertos economistas. Si queremos averiguar, qué les paso a las pymes en la crisis de su sector. Las respuestas pueden ser varias. Si queremos ver la estructura de un sector antes y después; la primera cuestión sería, ¿cómo era la estructura de un sector?. Y la segunda, ¿Qué les ocurrió a las empresas?. Eso lo hemos hecho desde nuestra perspectiva. La casuística es muy variada, y las respuestas a estas preguntas, no son concluyentes. Así por ejemplo, un estudio realizado por IMPROVEN CONSULTING S.L, sobre un grupo de pymes de Valencia, radicadas en el sector auxiliar del automóvil, dio como resultado, que según la dinámica competitiva de este sector en la situación de crisis de los años 93, sobre 225 pymes, que venían realizando actividades industriales en ese sector. Se concentro desapareciendo muchas empresas, y tras la crisis, salieron del sector más del 50% y sólo tres de estas empresas tenían prácticamente el 50% de la cuota de mercado. Podríamos pensar que una crisis concentra el número de empresas, reduciendo el número de estas. Unos años de crisis, y el sector siguió creciendo, pero en el transcurso transformó las empresas y reduciendo su número.

Mapa_Concentración_Industrial_etapas_crisis_93

Los sectores económicos tienen características específicas, el auxiliar del automóvil, por ejemplo es un sector que se encuentra muy dependiente de la propia industria y fabricación del automóvil, que establece las relaciones dijéramos verticales, muy vinculadas a las decisiones de la empresa matriz. Las características de las empresas fuertemente concentradas en un solo cliente, deben valorarse en su medida, lo que podría presentarse como una debilidad, no lo es tanto en el caso de la empresas muy especializadas, ya que por esencia, una empresa fuertemente vinculada a unos pocos clientes deben estar próximas por razones de logística y estrategia. El cliente, principal que por lo general es una industria de montaje de automóviles también tiene una total dependencia de sus proveedores. Estas estrategias de subcontratación y de vinculación vertical, se dan en muchos sectores dominados por unas pocas empresas que deciden sobre el mercado. La política comercial de estas empresas se plantea a medio y largo plazo, lo cual no quiere decir descuidar el día a día para dar la máxima satisfacción al cliente. “Lo que se gana en 100 días se pierde en un momento.” Es un ejemplo típico de “intimidad” con el cliente. Es preciso saber todo de él, en especial los proyectos a medio y largo plazo, así como sus planes de expansión. Puede resultar ser una debilidad, no saber cuáles son los proyectos de expansión del cliente principal, pues cualquier competencia nos sustituirá probablemente y antes o después tenemos el riesgo de perder el cliente entero.

En un sector industrial también cercano al del entorno inmediato de PreMya, como es el manufacturero de la industria del calzado, se encuentra variada casuística entre la destrucción y la creación, o la diseminación en pequeñas unidades productivas, que ya ha sido ampliamente estudiado, para referenciarlo, brevemente, indicar que una crisis ya lejana, pero que dio muchas lecciones, fue la de los años 73, también en pasado fue el inicio en la industria del calzado del desarrollo de una la industria auxiliar y de componentes, que dotó al sector de un sistema productivo con una flexibilidad y especialización que le ha permitido reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hizo que la fabricación funcionase en un sistema de Red física de talleres y descentralización productiva y de servicios. Esto ha sido analizado por Ybarra Pérez (1989), y citado por Castells, en su obra la “Era de la información”. Si bien está idea de red vinculada a la de actividad empresarial, está en relación con el entorno y tiene más relación con una red física de organización de las actividades de la industria de calzado, que con enfoques económicos empresariales basados en la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entendemos por organización de empresa-red, basadas en la interdependencia y la interconexión buscando la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. (Castells, 1997). La industria del área de actuación de PreMya, en su desarrollo entrados los noventa, se definió una estructura que en la actualidad está en cambio debido a la aplicación de las TIC y de Internet. En estos momentos la industria sufre la grave crisis financiera actual que ha venido a empeorar la situación competitiva. La adhesión de España a la UE, cambia el contexto en lo referente a la política monetaria y a la financiación. La demanda interior y exterior se ve favorecida por el crecimiento del comercio internacional con nuestros socios comunitarios, como contrapartida se produce el gran reto de la globalización. En la sede de la OMC van reduciéndose las barreras comerciales para el calzado asiático, que presiona competitivamente sobre determinados segmentos de fabricación de plástico, textil y calzado deportivo, hasta que en 2005, fecha a partir de la cual se produjo la liberalización absoluta del sector, como consecuencia de la firma en 1994, en Marraquech, del ATC, acuerdo sobre textiles y confección que permitió la reforma de los mercados, el valor de la producción registro un descenso en 2005 superior al 11%, hasta situarse en 2.435 millones de euros.

En situaciones de bajo crecimiento y de destrucción, en ciertos sectores industriales puede ser que exista una tendencia a la concentración de empresas, o por el contrario que reduzcan su tamaño, porque las unidades productivas pequeñas son más flexibles y adaptables, el caso de muchas pymes del sector calzado, han encontrado un sistema de producción sobre pedido. En el sector servicios, la experiencia de PreMya, en el entorno de pasadas crisis, fue muy distinta, se produjo una situación, por un lado, se recibieron más encargos de clientes, que reclamaban a los juzgados de lo social por la extinción de sus empresas, y que algunos crearon nuevas micropymes, autónomos y profesionales, y por otro, se redujo el tamaño y se crearon nuevos despachos profesionales. Ahora, parece que esta situación es mucho más compleja debido, a la transformación de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, que transciende a lo social, cultural y político.

Una economía como la nuestra tradicionalmente de alta creación de empresas, estas situaciones de crisis, son un elemento determinante del dinamismo económico. Tal y como indicara Schumpeter, sobre la creación destructiva, las personas individuales, y las micropymes competitivas, como dice Lladós, “atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento”. Los efectos de una cultura creativa y emprendedora en un territorio son trascendentes. En este sentido, las políticas de fomento de creación de empresas, son las que toman un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. Hay un debate muy importante, en muchas instancias incluidas las iniciativas sugeridas desde la Comisión Europea al respecto de cómo se ha de favorecer el espíritu emprendedor. Siguiendo a Lladós, que nos muestra que hay estudios recientes sobre las políticas de apoyo a seguir para fomento de ideas emprendedoras que se incorporan en el cambio cultural y en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Y continúa diciendo Lladós, que: “Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. Así cómo ha evolucionado el estudio académico del “emprendedorismo”, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento.”

Retomando el tema, tenemos que plantear, ¿Que suelen hacer las pymes, para superar situaciones de bajo rendimiento?. Un estudio sobre el comportamiento de un grupo de micropymes y pymes, refleja como actuaron en la crisis del 93. Y los resultados han sido de lo más variados. En primer lugar, las micropymes respondieron lentamente a la crisis, calculamos que tardaron en detectar la situación al menos un año de media desde que se informó de la situación de crisis. Las pymes, pero sobre todo las micropymes no tienen herramientas distintas de la contabilidad general para detectar la crisis, las pymes en un 64% de los casos, no disponen de indicadores que alerten de la situación. En el caso de micropymes prácticamente en 90%, no disponen de indicadores, se dan cuenta de que descienden las ventas tan sencillo como esto cuando en muchas ocasiones es tarde, así un 77%, de la pymes no disponía de herramientas de tesorería en la crisis del 93. Hemos comprobado que una vez detectada la crisis, no había una estrategia para la situación, y la mayoría en casi el 70%, de los casos fue demasiado tarde, tuvieron que cerrar. Esto supone problemas muy importantes, y las soluciones para gestionar la crisis, que se traducen al final en la aplicación de las recetas consideradas tradicionales, reducción de personal, incremento de las ventas y el de reducción de costes, o cerrar el negocio. El gran error que actualmente se está cometiendo por la mayoría de pymes, es a nuestro juicio, la poca atención a la estrategia de marketing y a la gestión de sus activos, sean recursos humanos, sean stocks de mercancías. Estudiadas las acciones de las empresas de nuestro entorno con empresas de toda la provincia de Alicante, tenemos que para superar la crisis, el 31%, de las pymes basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso a muchas de ellas les genera problemas de viabilidad, al no tener cubiertos los cobros de las operaciones. ¿Qué acciones acometen las empresas para superar la crisis? Las siguientes:

acciones_en_crisis

Las pymes, despiden a los ejecutivos en el 49% de los casos. Nos encontramos que en la mayoría de los casos, los empresarios son muy jóvenes y no habían vivido una crisis grave previa, esto genera gran intranquilidad en los responsables, que en muchas ocasiones no saben qué hacer. La gestión de la crisis en una pyme no suele externalizarse en más del 85% de los casos, en el caso de micropymes familiares, en el 100% de los casos, no se acude en petición de ayuda a los servicios de consultoras externas.

La consultora Improven, ha acuñado su propio método de gestión de crisis, hay muchos otros métodos pero este es el de Improven, y nos parece adecuado para presentarlo, ya que es una receta basada en la experiencia de haber vivido crisis cercanas y tan graves como la de 1993. Es un sistema de gestión que se le denomina A.C.C.I.O.N, cuyas iníciales significan. Agilidad, Contundencia, Caja, Información, Objetivo, Núcleo. Se pone en evidencia que la parálisis por el pánico, que siempre sale del análisis es el principal motivo de fracaso de las pymes en crisis. Para esta consultora, sólo se ha de trabajar en soluciones no en problemas. Bajo estos principios, se pone en marcha este enfoque, lo que nos interesa en sí en este apartado del análisis del entorno, no es la aplicación del mismo, sino el análisis, para el propósito de nuestro proyecto, que es el gestionar nuestro propio cambio. El modelo es el siguiente: Método de gestión de la crisis de Improven. Restructuración estratégica Fuente: Improven.

metodo_improven

Las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis según los estudios realizados son la venta o cierre de las unidades de negocio que no funcionen, y la eliminación de clientes y productos y servicios no rentables, así como un rigor excesivo sobre las funciones financieras, caja y negociación con bancos. La crisis es de caja, según Improven y las empresas consultadas, por ello los planes deben responder en el corto plazo. Por el contrario, lo que está pasando es que las pymes, sobrevaloran como medida la reducción de personal y la reducción de gastos generales, esto es, las reducciones de plantilla, se ponen en marcha en más del 82% de los casos, y más del 50% de las empresas no solucionan los problemas y su crisis reduciendo sólo sus plantillas. El 64% de las reestructuraciones de personal no siguen una metodología estricta y criterios objetivos.