La gestión salarial en la crisis actual

salario

De las acciones más importantes que deben tomar las pymes en el entorno actual de crisis, desde nuestra visión, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de la estrategia, no se pueden hacer planes aislados hay que integrarlos.

Hemos efectuado una investigación, obtenida sobre las actuaciones efectuadas por los clientes de PreMya Consultores. De un censo de 750 empresas, con más de un empleado y menos de 15, dedicadas a diversos sectores, agencias de seguros, comercios, editorial y artes gráficas, industria y artesanía, sanidad y profesionales. Sobre la implantación de un plan de acción para la gestión retributiva, es decir, el pago de los salarios, función muy relacionada con la gestión de recursos humanos, un área que junto con la tecnológica estamos intentando que se integren en las demás del organigrama de las empresas clientes, y la financiera, directamente relacionada con los resultados de las actividades económicas. Como se refleja en el siguiente cuadro.

Retribución_Resultados

La gestión económica de los ingresos, para pago de salarios está directamente relacionada con los resultados, por lo que entendemos que ayudar en la gestión de la organización hay que tomar medidas de gestión retributiva junto con otras dentro del área de gestión de recursos humanos, para mejorar el resultado. El escenario es el siguiente:

Mejora-Retribucion_entorno_crisis

El modelo de gestión de retributiva, en criterios de PreMya, es un modelo relacional, las relaciones personales se han convertido en la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar los retos en el entorno actual con garantía de éxito, se necesita generar un nivel de motivación superior en los emprendedores y profesionales. El modelo relacional es el llamado capital relacional y pasa por las posibles estrategias en la gestión retributiva. Lo que en el modelo de gestión del conocimiento, de Enrique Bueno, es una gestión relacional.

Lo que hemos observado, del comportamiento de nuestros clientes, en el ámbito de la gestión retributiva, está directamente relacionada con las conclusiones anteriores, sobre la necesidad de coordinar los criterios de tesorería y de relaciones, si lo enfocamos desde criterios de nuestra visión, debería suponer una mejora de la situación de crisis por la gestión de personas.

Las actuaciones más en el corto plazo, que se pueden prestar desde la gestión de recursos humanos, es en la gestión retributiva, que si las combinamos con el medio y largo, con estrategias de formación e innovación ven resultados mucho más eficaces y estructurales, crean mucho valor. Con estrategias de clientes, relacionado con ventas, y negociaciones, relacionadas con proveedores. Saber donde se encuentra el talento, los planes deben de hacerse a 100 días, como decimos en el esquema, en cuanto a la determinación de alianzas colaboradores, las innovaciones del cliente.

Los siguientes resultados, obtenidos de la muestra de clientes, dejan mucho margen para la actuación. ¿Acciones de mejora de la gestión retributiva?

Acciones_Mejora_Gestion_Retributiva

Las informaciones podrían diferir bastante en caso de una comparativa, a nivel sectorial debido a varios factores entre ellos, la estrategia o la falta de ella, planteada por las pymes en situaciones como la actual. Al respecto de una estrategia de mejora de la gestión retributiva en la situación actual, lo que hemos observado es que se diferencian el rendimiento, en la estrategia de salarios con aplicación en un 57%, de las pymes, la retribución considerada para la diferenciación es la retribución flexible, el caso típico es salario fijo más resultados o incentivos. La individualización de los incrementos salariales, también es una técnica adoptada, principalmente vinculado al resultado, no vinculado a la persona o el salario vinculado al desempeño destacado, por ejemplo para mandos intermedios o el relacionado con el talento o la relación con los clientes.

Diferenciar_Rendimiento

La gestión del desempeño, creemos que nos es muy bien comprendida, por las pymes, esta gestión supone ir directamente al resultado del negocio. La fijación de objetivos, de clientes, ventas, formación, procesos, son valorados en un 55%, aquí igualmente predominan criterios clave para el negocio y no actitudes, valores o comportamiento de los empleados.

Las mejoras de las comunicaciones suponen un 21%, considerado muy bajo, en ello están incluidos la gestión del clima laboral, una conclusión que hemos obtenido es que las pymes deben reforzar sus estrategias retributivas, mediante la comunicación directa, el silencio no es bueno, porque se puede entender “que no pasa nada”, hay que hacer llegar a nuestros colaboradores y empleados un mensaje claro de la relación que hay entre lo que se percibe y la marcha de la empresa. Dar incentivos sin decir porque y a quién, y no demostrar porque, es una forma dijéramos de tirar el recurso de tesorería, hay que dar ejemplo desde la dirección. Si no hay incrementos no hay para nadie.

Por último los beneficios sociales que podríamos situar en la conciliación familiar y profesional, está muy poco valorado, como estrategia para ganar competitividad, los beneficios sociales están directamente relacionados con un bien escaso como es el talento. Se pueden utilizar otros medios no monetarios, mirando al compromiso con visión de futuro, aunque esto está lleno de incertidumbre, mucha incertidumbre entre las pymes.

No obstante, nos interesa, referirnos a la evolución de los servicios de gestión retributiva, que vienen marcados por una tendencia que creemos que es hacia donde nos dirigimos. Las asesorías y gestorías más tradicionales, se encuentran igualmente en la necesidad de una adaptación, que en el mercado ya se venía demandando por los clientes, cada vez mayores modificaciones en la automatización de los servicios, en un proceso impulsado a veces por la administración, con el establecimiento de la obligatoriedad de las presentaciones tributarias de forma telemática, muy vinculadas a la gestión salarial, otras veces impulsado por las propias asesorías que con mayor incorporación de las TIC, o quizá con una mayor comprensión de lo que supone en la organización la mejora de las TIC al acceder a mayores fuentes de información, esto hace que los procesos sean continuos y de necesaria readaptación, cada vez se externalizan más procesos, las pymes vienen acudiendo al mercado en búsqueda de servicios muy variados, entre los más importantes se pueden destacar, desde el punto de vista de una asesoría tradicional. El cumplimiento de la legislación laboral y de Seguridad Social, las relaciones laborales, asesoramiento tributario, contabilidad mecanizada, estudios financieros, el asesoramiento mercantil, la legislación fiscal, la transformación jurídica de la sociedades, la planificación y control de la producción, el estudio y movimiento de tiempos, sistemas de primas individuales, salarios colectivos mediante la negociación colectiva. Y, otros servicios entorno a la organización de los centros de trabajo, la financiación de empresas, los procesos contables, el estudio de mercados, la selección del personal, la formación, la clasificación del personal. Y posteriormente surgieron empresas dedicadas a la orientación del marketing y la ejecución de campañas publicitarias.

Otros servicios, han surgido por el impulso y la exigencia del cumplimiento de la legislación entre ellos, tenemos los servicios de prevención de riesgos laborales, y otros como los servicios de adaptación a la legislación de protección de datos o de cumplimiento de normas de medioambiente.

En el momento económico actual, y en la que las tendencias son a la concentración de las actividades económicas, pensamos que esta evolución se encamina al crecimiento del tamaño de las micropymes y pymes. Por un lado las pymes para ganar competitividad con un mayor número de trabajadores, necesitaran reducir su tamaño, y por otro las micropymes con menor número de empleados necesitarán aumentar el número de empleados.

La competencia en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más eficientes, el reto es llegar más lejos invirtiendo menos recursos. Afirmamos que las personas son los recursos más complejo de las pymes y estas han de establecer estrategias en torno a las personas que las forman.

Las medianas y también las grandes empresas, tradicionalmente han sido capaces de anular las ventajas competitivas de las pymes. ¿cómo lo han conseguido?, a través de mayor inversión, en TIC y recursos humanos, o si se quiere inversión en capital y fichaje de directivos competentes. La inversión, o la disponibilidad de mayor capital ha permitido fijar la base sobre la que se compite, ahora en este momento la situación podría estar cambiando, las personas, son las que pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las micropymes, como en las pymes y los profesionales.

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Dos Modelos de Negocio en Web, la Comunidad Virtual y el servicio de Suscipción

Los modelos de negocios son quizás el aspecto más discutido y menos entendido de la Web. Hay mucho que decir sobre como la Web cambia los modelos de los negocios tradicionales.

Entendemos por modelos de negocio la forma en que la empresa se va a relacionar con sus clientes, proveedores, trabajadores y el resto de los agentes económicos y los llamados Stakeholders de la empresa, y para lo que cada empresa debe diseñar su estrategia y un plan o adaptar los planes estratégicos a los nuevos entornos competitivos.

En el sentido más básico, un modelo es el método de hacer negocios por el cual una compañía se puede mantener, y generar ingresos. El modelo de negocio habla de cómo la empresa hace dinero especificando en que lugar se encuentra en la cadena de valor.

Algunos modelos son muy simples. Una compañía produce un bien o servicio y lo vende a sus clientes, si todo va bien, los ingresos exceden el coste de la operación y la compañía obtiene un beneficio. Otros modelos pueden ser mucho más complejos. Por ejemplo los negocios relacionados con la Web.

Al igual que en su día lo fueron la programación de radio y después la televisión, los negocios de la industria de la comunicación son de una compleja red de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y sus agencias), así como espectadores que tan sólo necesitan un receptor para percibir la señal transmitida por el aire de forma libre, y es así como el espectador y radioescucha se convierte en un potencial cliente de quien emite con su modelo de negocio. Como se hace el dinero y cuanto no está siempre claro, a final de cuentas, esto depende de muchos factores involucrados.

Con los modelos de negocio en Web, ocurre algo parecido, además de hacer crecer los modelos de negocio tradicionales, esto es muy cierto, al ser utilizable por todos, la Web propicia la reinvención de modelos probados y establecidos.

El modelo que destacamos en el blog Management democrático es el modelo de negocio de comunidad virtual y el de suscripción. Los modelos de negocio son implantados en una variedad de maneras. Una empresa puede utilizar varios modelos de negocio como parte de su estrategia de integración del negocio en Internet. No es extraño encontrar negocios orientados al contenido mezclados con un modelo de suscripción.

Los modelos de negocio han tomado mayor importancia recientemente como una forma de propiedad intelectual que puede ser protegida con una patente. De hecho, los modelos de negocio han caído de manera creciente en el terreno de una ley de patentes. Han sido concedidas patentes a los métodos de negocio referentes al comercio electrónico. Pero lo que es nuevo y original en un modelo de negocio no está siempre claro.

Los modelos de negocio basados en la Comunidad virtual.

La viabilidad del modelo de comunidad está basada en la lealtad del usuario. Los usuarios hacen una alta inversión de tiempo y emociones. Los ingresos pueden estar basados en la venta de productos y servicios secundarios o por contribuciones voluntarias. Los más conocidos son:

Código Abierto (Open Source) — software desarrollado voluntariamente por una comunidad global de programadores quienes comparten código de forma libre. En lugar de otorgar licencias de código por una cuota, el código abierto depende de ingresos generados por servicios relacionados como integración de sistemas, soporte de productos, tutoriales y documentación de usuario. [ Red Hat ]

Transmisión Pública — el modelo de contribución de usuario utilizado por transmisiones de radio y televisión extendidas por la Web. El modelo está basado en la creación de una comunidad de usuarios que soportan el sitio a través de donaciones voluntarias. [ ( WCPE.org )] The Classical Station

Redes de Conocimiento — sitios de discusión que proveen una fuente de información basada en compartir experiencias entre profesionales. [ AllExperts ]

Los Modelos de Negocio basados en suscripción.

Se hace un cargo a los usuarios de manera periódica — diario, mensualo anual — por suscribirse al servicio. No es raro en los sitios que combinen contenido libre con “contenido premium” (ejemplo, contenido solo para suscriptores o miembros). Las cuotas de suscripción son cobradas sin tomar en cuenta las tasas de uso. Los modelos de suscripción y publicidad son combinados frecuentemente. Los más conocidos son:

Servicios de Contenido — provee contenidos en texto, audio o video a los usuarios que se suscriben por una cuota para obtener acceso al servicio. [ Listen.com , Netflix ]

Servicios de Red de Persona a Persona — son conducidos por la distribución de información enviada por usuarios, tal como individuos buscando antiguos compañeros de escuela. [ Classmates ]

Servicios de Confianza — se dan en la forma de normas que cumplen con un código explícito de conducta, y en el cual los miembros pagan una cuota de suscripción. [ Truste ]

Proveedores de Servicios de Internet (ISPs o PSIs) — ofrecen conectividad de red y servicios relacionados con una suscripción mensual. [ America Online ]