Mes: septiembre 2008

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La gestion de personas en las pequeñas empresas.

¿Que tienen encima de la mesa las pequeñas empresas? Seguramente las pequeñas empresas, en adelante pymes, compiten en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más aún eficientes que la competencia, llegar más lejos invirtiendo menos recursos, es un reto en la mayoría de la empresas que quieren expandir su oferta.

La economía española es fundamentalmente terciaria, las medianas y grandes empresas han sido tradicionalmente capaces de anular las ventajas competitivas que las pymes consiguen a través de los niveles de inversión. La inversión en capital ha permitido fijar la base sobre la que competir, ahora en este momento las personas, son las que sobre la base creada, pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las pymes como en las otras empresas.

Podemos afirmar que las personas son los recursos más complejos de una empresa, una amalgama de expectativas, necesidades, percepciones, iniciativas y talento que nunca se repiten de una persona a otra.

La gestión de personas es la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar con garantía el éxito las empresas necesitan generar un nivel de motivación superior en sus profesionales, ayudarles a potenciar, en este post, vamos a considerar esta problemática que afecta a la Organización, a las Personas y al Rendimiento.

En Premya hemos realizado un estudio que pone de manifiesto cuales son las preocupaciones de las pymes en estos momentos y son los siguientes:

  1. Diferenciación por rendimiento. En el área de gestión de la retribución o compensación, el objetivo más buscado consiste en aumentar la diferenciación salarial del personal con desempeño destacado. Incrementos salariales de forma individualizada, retribución flexible.

    El mensaje, es claro, los niveles de desempeño superiores implican mejores carreras.

    Desde Premya, recomendamos para obtener este objetivo de diferenciación, actuar de la siguiente forma, en principio se fija un mismo nivel de retribución para todos los profesionales, articulando un sistema de desarrollo que permita que los profesionales con desempeño destacado obtengan un nivel retributivo superior.

    Si algún lector esta interesado, se le podrá facilitar, la herramienta de gestión retributiva.

  2. Sistema de gestión del desempeño. Debe estar diseñado a partir de objetivos adecuados, con recompensas, es necesario que se comprenda por los profesionales que su rendimiento afecta a los objetivos del negocio.

    Es necesario además fijar objetivos en distintas áreas, no sólo financieros, si no que clientes, procesos, marketing, formación, responsabilidad social, son objetivos estratégicos actualmente.

    La diferenciación debe completarse con el reconocimiento retributivo distinto acorde con la valoración.

  3. Dirección por objetivos. Las pymes, tienen que esforzarse en dos tipos de actuaciones:

    – Asegurar un mayor rigor y objetividad en la fijación y evaluación de objetivos.

    – Aportar un mayor coaching a los mandos. Es decir, dar apoyo a los mandos intermedios dotándolos de formación y herramientas para la gestión de sus equipos.

  4. Beneficios sociales. Para ganar competitividad es necesaria una compensación total de los profesionales que trabajan a nuestro lado.

    Las medidas de conciliación de la vida familiar, vida profesional, flexibilidad horaria, etc. son un tipo de actuaciones que se van consolidando en las pymes.

  5. Mejorar la comunicación existente. Optimizar las inversiones en Tecnologías de la Información y Comunicación, es un objetivo que ya se plantea en la mayoría de las pymes que hemos contactado.

En resumen encima de la mesa tenemos:
Diferenciación a través de la gestión retributiva.
Distintos objetivos de los financieros para los Sistemas de Gestión del Desempeño.
Coaching en la Dirección por Objetivos.
Medidas de conciliación vida familiar y personal
Mejorar los Sistemas de Información existentes.

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COACHING POLÍTICO: MOLDEAR EL FUTURO

Carlos Herreros:

La conversación que se transcribe a continuación entre un candidato a un cargo político (Domingo) y un coach ejecutivo (Clemente) es totalmente ficticia y se utiliza únicamente para mostrar en la práctica esta herramienta conocida como “Backcasting” . Es parte de un libro en preparación.

– Te propongo un pequeño ejercicio- así inició la reunión Clemente- que suelo utilizar con directivos. Es muy sencillo y muy útil . ¿ Quieres?
– Encantado , responde Domingo.
– Yo te pregunto qué meta importante quieres lograr en esta nueva vida política y a continuación, el obstáculo que habrías superado para llegar a aquélla; y así sucesivamente. ¿Ensayamos?. Te pregunto eso, ¿qué meta quieres lograr en la política?
– Pues ,lógicamente después de un proceso de trabajo y de demostrar mis capacidades ,las que tengo y las que tendré que adquirir, aspiro a un puesto en la Ejecutiva del Partido..
– Perdona, no es así, le corrige Clemente; no se trata de describir acciones para lograr lo que pretendes sino, sencillamente, el logro al que aspiras, por ejemplo, ser miembro de la Ejecutiva.
– Lo repito, dice Domingo, ser miembro de la Ejecutiva.
– ¿ Qué obstáculo habrías de superar para lograrlo?, pregunta Clemente
– ¿Sólo uno?
– Si, por ahora sólo uno, aclara Clemente.
– Ser votado en una lista abierta.
– Si fueras votado ,¿qué obstáculos habrías superado?
– Ser aceptado por el aparato del Partido
– ¿Qué obstáculos tendrás que superar para ser aceptado?, pregunta Clemente, dime uno solo.
– Que vean en mi quién soy de verdad, mi auténtico yo.
– Ahora, insiste Clemente, ¿qué dificultades encuentras en el camino para que otros vean tu auténtico yo?
– Que sea capaz de verlo yo mismo.
– Muy interesante, dice Clemente. Supongo que te das cuenta a dónde has llegado.
– Si, claro , responde Domingo, de que descubra mi auténtico yo depende de que otros me vean como soy, un político en quien se puede confiar.
– Ahora vamos a hacer el mismo ejercicio pero desde una perspectiva diferente. ¿Piensas en alguna, Domingo?
– Pues si, sería útil plantear lo mismo, ser miembro de la Ejecutiva del Partido. Para ello tendría que haber superado el obstáculo de rivales apoyados por otros grupos o corrientes del partido; el logro para evitar el obstáculo es formar parte y contribuir a crear un grupo interno poderoso y creible; la dificultad, el obstáculo, radica en que me vean como un “paracaidista” que aterriza con derecho a ocupar los puestos más altos, simplemente por “caer del cielo”; finalmente, el logro que debo perseguir para evitar ese obstáculo es trabajar en grupo, con humildad , evidentemente poniendo al servicio del equipo todas mis capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia.
– Pues acabas de diseñar un programa de acción .Eric Fromm dijo que la principal tarea del ser humano era parirse a sí mismo para llegar a ser lo que potencialmente es. No sé si estás de acuerdo con esta frase, le indica Clemente.
– Absolutamente, responde Domingo. Creo que con este paso que voy a dar, intento ser lo que potencialmente he sido durante años. El tiempo dirá si la experiencia es satisfactoria.
– Bien, te decía que acabas de diseñar un programa de acción que empieza, por una parte, por descubrir tu yo auténtico y, por otra, poner al servicio del equipo con el que trabajes todas tus capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia; de todas formas, recuerda el Evangelio: no se hizo la bujía para esconderse bajo el celemín; tendrás que mostrarte humilde sin ocultar tus cualidades.
– Si te parece, pasamos a hablar de los partidos, del Partido al que vas a afiliarte, continúa Clemente. Pero antes, vamos a repasar el gráfico de lo que acabamos de construir.

Quiero agradecer a mi colega de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations ,y maestro Larry Hirschhorn su autorización para utilizar y adaptar esta metodología que desarrolla en su artículo “Backcasting: A Systematic Method for Creating a Picture of the Future and How to Get There.» OD Practitioner: Journal of the Organization Development Network, Volume 29, Number 4, Fall Year 2007, pp. 16 — 21.

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LA INDUSTRIA DEL CALZADO: (II)

 

La Transformación de las relaciones con el cliente a través de Internet, evidentemente desarrollan la oportunidad de orientarse al cliente — una evolución en parte debida a la Web 2.0 – que se ha convertido en una plataforma más extensa para la interacción, la comunicación, y el marketing. Las empresas desean cada vez más estar en línea con sus clientes y usuarios y con organizaciones de todas las clases, lo que nos lleva al marketing de relaciones que permite interactuar con el cliente y conseguir ventajas competitivas.

 

Por ejemplo, podemos comprobar como a través de la Web 2.0, cualquiera puede colaborar en línea, con su cliente o proveedor, con los usuarios en general o con los consumidores, y contratar a través de la red multitud de servicios y productos.

 

Una forma de conseguir clientes, sin tener una tienda física, es simplemente con un almacén, a través de herramientas de compra en línea como pueden ser plataformas de Internet Home Shoping, o de participación en blogers, un almacén de calzado puede pedir a sus usuarios que sometan a diseño los calzados que necesitan, es el caso de www.tucalzado.es idea española importada de los EEUU, donde funcionan algunas empresas de este tipo de iniciativas www.vans.com ww.nikeid.com www.tupli.com www.stevenmadden.com.

 

Y, seguramente que cada semana, centenares de participantes propondrán ideas. Otras idea de negocio ha sido la de proponer diseños de graffitis en las camisetas, y productos relacionados con el calzado, bolsos, cinturones, hasta correas de reloj, y todo tipo de merchandisiig, los mejores diseños o los más votados seguramente podrán imprimirse en el diseño de las camisetas, también los ganadores pueden recibir una combinación de premios, Se puede ver como ejemplo el almacén de ropa en línea www.threadless.com.

 

Las empresas de la industria del calzado que quieran competir en el mercado, deben implicar a sus clientes en el diseño, la prueba del producto, los servicios, mejorar el marketing de relaciones, con el proceso de alianzas estratégicas, en búsqueda de mejores resultados, se averiguan las necesidades y comportamiento del cliente y a su vez se puede reducir el coste de conseguir a nuevos clientes y fidelizar a los que tenemos acelerando el desarrollo.

 

Por el contrario se debe asegurar de que al permitir que los clientes le ayuden a innovar de que la información y la incorporación del conocimiento a su proceso no este influida indebidamente por una comunidad industrial que esta anclada en otros procesos de desarrollo. Se debe también ser cuidadoso de no centrarse en la inmediatez, sino más bien que en necesidades del largo plazo, y tener cuidado o evitar después no poder resolver las expectativas creadas.