Los números de 2010 en Management democrático

Hemos analizado estadísticamente el desempeño de este blog en 2010 y se presenta un resumen de alto nivel de la salud del  blog:

Los Números del blog

Un barco de contenedores puede llevar a unos 4.500 contenedores. Este blog fue visto cerca de 17,000 veces en 2010. Si cada cada visita fuera un contenedor, el blog llenaría 4 barcos.

En 2010, se publicaron 51 entradas nuevas, haciendo crecer el arquivo para 98 entradas. las imágenes fueron 38, ocupando un total de 4mb.


Eso son alrededor de 3 imágenes por mes.

El día que mas visita se recibieron fue el 15 de octubre with 313 views. The most popular post that day was El impacto de las TIC las tendencias en el mercado de trabajo en la UE..

Imagen destacada

¿De dónde vienen?

Los sitios de referencia más populares en 2010 fueran search.conduit.com, premya.es, mail.live.com, facebook.com y google.es.

Algunos visitantes buscan en el blog, sobre todo por declaración de insolvencia de una empresa, gestión del conocimiento, insolvencia de una empresa, empresa insolvente y nivel salarial.

Lugares de interés en 2010

Estas son las entradas y páginas con más visitas en 2010.

1

El impacto de las TIC las tendencias en el mercado de trabajo en la UE. octubre, 2009
1 comentario y 1 “Me gusta” en WordPress.com,

2

La insolvencia de la empresa y la responsabilidad del Administrador de la misma. marzo, 2009
1 comentario y 1 “Me gusta” en WordPress.com,

3

INFORME INDUSTRIA DEL CALZADO junio, 2008
2 comentários y 1 “Me gusta” en WordPress.com,

4

Los factores de cambio en el mercado de trabajo septiembre, 2009
7 comentários y 1 “Me gusta” en WordPress.com,

5

Productividad, nivel salarial y economía del conocimiento. febrero, 2010
1 comentario y 1 “Me gusta” en WordPress.com,

La sociedad del conocimiento la negociación colectiva sindical y el cambio de modelo productivo.

El principio de un cambio de modelo productivo en el que los sindicatos tienen que adaptarse. La sociedad del conocimiento ha generado una creciente complejidad para las relaciones industriales que aparecen acompañadas de una creciente dificultad en la negociación colectiva, por un lado la mayor individualización de la relaciones laborales que afecta sobre los sistemas de negociación, por otro la la crisis de representación en las Sigue leyendo

ALICANTE HORIZONTE 2020 (via gestión del conocimiento)

ALICANTE HORIZONTE 2020 Entre las “fuerzas vivas” de la provincia se ha elaborado un plan estratégico 2020, la situación actual de la sociedad de la economía y del mercado de trabajo en Alicante, es probable que se parezca a la descrita en las monografías de los especialistas universitarios examinadas por los empresarios en la Camara de Comercio. Pero de seguir así en el año 2020, probablemente nos encontremos en lo que vamos a describir aquí. Se viene diciendo, por ahí … Read More

via gestión del conocimiento

La reforma del mercado de trabajo. El despido objetivo. La individualización de la relación laboral.


Hemos roto la maquina de escribir.

El Real Decreto Ley 10/2010, de 16 de junio, de medidas urgentes para la Reforma del mercado de trabajo, viene a modificar las causas del despido objetivo individual. Como venimos diciendo en este blog, la individualización de las relaciones laborales toma crecientes elementos de importancia dentro de la sociedad del conocimiento, por ello consideramos oportuno analizar las causas de extinción objetiva individual.

La reforma del mercado de trabajo del Gobierno tiene como objetivos esenciales contribuir a la reducción del desempleo e incrementar la productividad de la economía española, Sigue leyendo

Puede una sociedad mercantil, que tiene perdidas no presentar al deposito las cuentas anuales?

Publicar las cuentas anuales,no es una opción. Las compañías mercantiles están obligadas a publicar sus cuentas anuales, y así lo establece la legislación mercantil, en especial el Reglamento del Registro Mercantil.
La cuestión interesante es ¿Cuales son las consecuencias de no cumplir con la obligación de deposito de las cuentas anuales en el RM?.
Ya que la decisión de no depositar las cuentas depende de la gravedad de las consecuencias de la falta del deposito, las consecuencias van desde la posibilidad de exigencia de responsabilidad solidaria al Administrador, hasta el cierre del registro de ciertos actos en el RM, amén de la graduación de sanciones administrativas y penales que en el proceso se presenten.
Así pues, el que quiera no presentar las cuentas tendrá que atar muchos cabos para salir airoso de ello y no solo ante sus acreedores.
En el supuesto que comentan algunos profesionales al respecto de si una sociedad con graves perdidas, puede no presentar a deposito las cuentas, me temo que tampoco hay opción, cuando en una sociedad se ha reducido el capital social a más de la mitad, sólo se se puede acordar aportar capital o convocar la junta para disolver la misma, en caso de que se depositen las cuentas se estaría ante un reconocimiento implícito de causa ope legis de disolución y a ello al administrador que no disuelva le acarrea ser responsable ante los acreedores de las deudas, por lo tanto lo que deberá hacer un Administrador en este supuesto es convocar la junta para disolver la sociedad, o presentar concurso de acreedores ante el juzgado.

En una sociedad en disolución y que entra en proceso de liquidación las obligaciones al respecto de las cuentas anuales son distintas a las de obligación de deposito.

La gestión del cambio

Qué no es Management democrático I. La dirección de empresas propia de otras épocas, que tienen como principios y valores los que vamos a recoger en una serie de post que se han recogido en este blog, así el post de fecha 10 de noviembre de 2008, bajo el títu … Read More

via gestión del conocimiento

La crisis de la ciencia económica

La crisis de la ciencia económica

¿Pero qué está pasando aquí? Me temo lo peor, sabe usted señor. Es un poema de la balada de un hombre flaco (Bob Dylan).

Desde finales de siglo y lo que llevamos de éste en el campo de las ciencias sociales, lo que está sucediendo, está agrietando el muro académico relacionado con las ciencias económicas.

El análisis económico, se ha separado en numerosas ocasiones del mundo real, los modelos matemáticos de análisis económico, están quebrando igual que lo hizo el Lehman Brothers, que aplicaba el modelo Value at Risk (VaR), tan sólo una muestra, al modelo VaR, de le ha culpado de la crisis económica actual por el Comité de Ciencia y Tecnología del Congreso de los EEUU, que juzga por primera vez en sede parlamentaria el impacto de un modelo matemático teórico sobre el mundo real.

Las sospechas continúan y se ciernen sobre la eficacia de la ciencia económica como método eficaz de enfoque de una ciencia exacta donde los supuestos de partida, se separan de los “sentimientos humanos”, en palabras de Martín Sevilla, (dominical del diario información del 25/10/2009). Esto es se apartan a una segunda fila las personas de un mundo regentado por el funcionamiento “armónico” de las fuerzas del mercado. En el modelo matemático de análisis económico, la oferta se iguala a la demanda.

La caída del muro, ahora hace 20 años, puso de manifiesto la evidente caída de los regímenes comunistas, seguida de la transformación china y del bastión cubano, que también son reflejo de crisis de la ciencia económica, en su análisis matemático aplicado a la planificación central, por llevar a creer nada más lejos de la realidad que se puede controlar y dirigir la economía, mediante el equilibrio numérico fuera de la acción de los seres humanos.

No acaban aquí las cuestiones, la transformación de la ciencia económica también se evidencia, en la aplicación de los principios  rigen en la economía, los rendimientos decrecientes, que todo el mundo sabe, que en economía la base su método es el análisis físico de los recursos como bienes limitados, su agotamiento o la transformación natural. El Premio Nobel de Economía de este año ha ido a Elinor Ostrom, de la Universidad de Indiana, por su obra “El Gobierno de los Bienes Comunes” su estudio dirigido al aprovechamiento de bienes como los pastizales y recursos forestales, las pesquerías, los ríos y acuíferos, es también una muestra de la crisis de la ciencia económica. Enseguida los economistas más antiguos, que se quieren incorporarse al cambio, han dicho, sí, de acuerdo, es aplicable, también al uso de los pozos de petróleo, yacimientos de gas, y de la energía. Pero sorpresa, eso no es lo más importante para los que los retos de la ciencia económica, respondan a lo que la academia no ha querido ver, y es que se ha sustraído el reconocimiento de la transformación de la ciencia económica, por el gobierno de otro tipo de bienes, como son las redes de Internet y los sistemas informáticos, y es que estos bienes, más que saturar los recursos lo que hacen es multiplicar sus efectos y su potencial al incrementar, el acceso de los usuarios a la información y romper la asimetría de los mercados creando al mismo tiempo intercambios de información que producen a su vez un conocimiento, que no se agota con su uso.

El conocimiento, entendido como recurso económico, más que agotarse crece, por lo que asistimos a la crisis de la ciencia económica, al poner en entredicho, que un consumo extinga un recurso, esto produce muchas y varias externalidades. Al contrario, el recurso conocimiento crece cuanto más se usa. Los modelos de crecimiento económico que estudian estos efectos se denominan en la ciencia económica, como modelos endógenos, y su principal exponente es P. Romer de la Universidad de Stamford, cuyos proyectos se pueden ver en www.chartercities.org/ y al cual le podrían haber dado el Nobel, pero no, el muro físico y material sigue predominando en la ciencia económica, hay una norma no escrita.

La grieta no solo se manifiesta en el campo del análisis macroeconómico, también en el de las empresas, porque en este entorno tan cambiante influido por el impacto tecnológico, sirve los procedimientos de calculo de resultados como el contable para medir los hechos económicos, la respuesta puede ser afirmativa, pero se condicona cuando esos hechos son relacionados con la creación de bienes intangibles. Los métodos contables sabemos que reflejan siempre un hecho pasado, es el espejo retrovisor del vehículo, si en el análisis microeconómico las empresas quieren alinear el cambio y la estrategia deben de medir con otras técnicas estadísticas, distintas de la contabilidad, la gestión del conocimiento y de los recursos humanos se presenta aquí como un aspirante a ayudar a ello, como ejemplo tenemos el Balanced Scorecard de Caplan y Nortom, a los cuales por esta creación también les podrían haber dado el Premio Nobel.

La reflexión final es que a la ciencia económica le va mal, tiene el reto de explicar como los cambios que se están produciendo en una sociedad tan abierta y necesitada de soluciones, y no puede pero intentará ayudar a la humanidad, o a los más ricos y poderosos como hasta ahora, salvo que lo haga pronto, otros tendrán que hacerlo desde el mundo de las ciencias sociales, si no se puede desde el muro físico.

La PyMe compra servicios de dirección

Cuando en el post de 1 de agosto de 2008, nos referíamos a que la Pyme compra Management, no nos estamos refiriendo a aquella escena del chiste de MORRIS el dibujante del vaquero Lucky Luke, en la que el jefe, cargado con los palos de golf, le decía al Director de la empresa, “Norman, why didn’t you ask me to join the management buy-out team?” Lo que queríamos decir, no es que le encargemos al director de nuestra empresa que se compre un equipo de deporte, sino que adquiera técnicas de dirección en el mercado, a través de las tecnologías sin elevados costes para la organización.

Las empresas y personas interesadas en la dirección de empresas en estos momentos se enfrentan a  una gran dificultad, y es saber cuales son los negocios más rentables, lo que expresa la contabilidad sirve para saber que la empresa lleva una administración formal adecuada, pero los números no expresan la realidad y el verdadero valor de los intangibles. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando? Cuando una empresa teniendo potencial de crecimiento presenta resultados inferiores a los esperados, y por otra, nadie que entienda bien la situación económica actual invertiría el mínimo euro en empresas que no facilitan información sobre sus procesos de innovación. Actualmente, nadie quiere invertir en empresas que no presentan una imagen corporativa de red.

Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar consultoría de negocio y dirección, esto es management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.

La gestión del conocimiento en el entorno de crisis actual.

Un análisis comparativo en la industria en situaciones de crisis, esto es que ocurre antes y después del cambio del entorno competitivo, en una estructura empresarial dada. Es el que pretendemos reflejar para introducirnos en este post, sobre la gestión de la crisis, que lleva dos partes una que introducimos ahora, con medidas de carácter general para todos los sectores y otra que vendrá no antes de 15 días para analizar las técnicas de gestión retributiva en situaciones de crisis.

Los sectores industriales en nuestra economía se encuentran muy atomizados, se caracteriza por una estructura de pymes y micropymes, creemos que igualmente en razón de conclusiones similares sobre la estructura económica realizado por expertos economistas. Si queremos averiguar, qué les paso a las pymes en la crisis de su sector. Las respuestas pueden ser varias. Si queremos ver la estructura de un sector antes y después; la primera cuestión sería, ¿cómo era la estructura de un sector?. Y la segunda, ¿Qué les ocurrió a las empresas?. Eso lo hemos hecho desde nuestra perspectiva. La casuística es muy variada, y las respuestas a estas preguntas, no son concluyentes. Así por ejemplo, un estudio realizado por IMPROVEN CONSULTING S.L, sobre un grupo de pymes de Valencia, radicadas en el sector auxiliar del automóvil, dio como resultado, que según la dinámica competitiva de este sector en la situación de crisis de los años 93, sobre 225 pymes, que venían realizando actividades industriales en ese sector. Se concentro desapareciendo muchas empresas, y tras la crisis, salieron del sector más del 50% y sólo tres de estas empresas tenían prácticamente el 50% de la cuota de mercado. Podríamos pensar que una crisis concentra el número de empresas, reduciendo el número de estas. Unos años de crisis, y el sector siguió creciendo, pero en el transcurso transformó las empresas y reduciendo su número.

Mapa_Concentración_Industrial_etapas_crisis_93

Los sectores económicos tienen características específicas, el auxiliar del automóvil, por ejemplo es un sector que se encuentra muy dependiente de la propia industria y fabricación del automóvil, que establece las relaciones dijéramos verticales, muy vinculadas a las decisiones de la empresa matriz. Las características de las empresas fuertemente concentradas en un solo cliente, deben valorarse en su medida, lo que podría presentarse como una debilidad, no lo es tanto en el caso de la empresas muy especializadas, ya que por esencia, una empresa fuertemente vinculada a unos pocos clientes deben estar próximas por razones de logística y estrategia. El cliente, principal que por lo general es una industria de montaje de automóviles también tiene una total dependencia de sus proveedores. Estas estrategias de subcontratación y de vinculación vertical, se dan en muchos sectores dominados por unas pocas empresas que deciden sobre el mercado. La política comercial de estas empresas se plantea a medio y largo plazo, lo cual no quiere decir descuidar el día a día para dar la máxima satisfacción al cliente. “Lo que se gana en 100 días se pierde en un momento.” Es un ejemplo típico de “intimidad” con el cliente. Es preciso saber todo de él, en especial los proyectos a medio y largo plazo, así como sus planes de expansión. Puede resultar ser una debilidad, no saber cuáles son los proyectos de expansión del cliente principal, pues cualquier competencia nos sustituirá probablemente y antes o después tenemos el riesgo de perder el cliente entero.

En un sector industrial también cercano al del entorno inmediato de PreMya, como es el manufacturero de la industria del calzado, se encuentra variada casuística entre la destrucción y la creación, o la diseminación en pequeñas unidades productivas, que ya ha sido ampliamente estudiado, para referenciarlo, brevemente, indicar que una crisis ya lejana, pero que dio muchas lecciones, fue la de los años 73, también en pasado fue el inicio en la industria del calzado del desarrollo de una la industria auxiliar y de componentes, que dotó al sector de un sistema productivo con una flexibilidad y especialización que le ha permitido reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hizo que la fabricación funcionase en un sistema de Red física de talleres y descentralización productiva y de servicios. Esto ha sido analizado por Ybarra Pérez (1989), y citado por Castells, en su obra la “Era de la información”. Si bien está idea de red vinculada a la de actividad empresarial, está en relación con el entorno y tiene más relación con una red física de organización de las actividades de la industria de calzado, que con enfoques económicos empresariales basados en la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entendemos por organización de empresa-red, basadas en la interdependencia y la interconexión buscando la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. (Castells, 1997). La industria del área de actuación de PreMya, en su desarrollo entrados los noventa, se definió una estructura que en la actualidad está en cambio debido a la aplicación de las TIC y de Internet. En estos momentos la industria sufre la grave crisis financiera actual que ha venido a empeorar la situación competitiva. La adhesión de España a la UE, cambia el contexto en lo referente a la política monetaria y a la financiación. La demanda interior y exterior se ve favorecida por el crecimiento del comercio internacional con nuestros socios comunitarios, como contrapartida se produce el gran reto de la globalización. En la sede de la OMC van reduciéndose las barreras comerciales para el calzado asiático, que presiona competitivamente sobre determinados segmentos de fabricación de plástico, textil y calzado deportivo, hasta que en 2005, fecha a partir de la cual se produjo la liberalización absoluta del sector, como consecuencia de la firma en 1994, en Marraquech, del ATC, acuerdo sobre textiles y confección que permitió la reforma de los mercados, el valor de la producción registro un descenso en 2005 superior al 11%, hasta situarse en 2.435 millones de euros.

En situaciones de bajo crecimiento y de destrucción, en ciertos sectores industriales puede ser que exista una tendencia a la concentración de empresas, o por el contrario que reduzcan su tamaño, porque las unidades productivas pequeñas son más flexibles y adaptables, el caso de muchas pymes del sector calzado, han encontrado un sistema de producción sobre pedido. En el sector servicios, la experiencia de PreMya, en el entorno de pasadas crisis, fue muy distinta, se produjo una situación, por un lado, se recibieron más encargos de clientes, que reclamaban a los juzgados de lo social por la extinción de sus empresas, y que algunos crearon nuevas micropymes, autónomos y profesionales, y por otro, se redujo el tamaño y se crearon nuevos despachos profesionales. Ahora, parece que esta situación es mucho más compleja debido, a la transformación de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, que transciende a lo social, cultural y político.

Una economía como la nuestra tradicionalmente de alta creación de empresas, estas situaciones de crisis, son un elemento determinante del dinamismo económico. Tal y como indicara Schumpeter, sobre la creación destructiva, las personas individuales, y las micropymes competitivas, como dice Lladós, “atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento”. Los efectos de una cultura creativa y emprendedora en un territorio son trascendentes. En este sentido, las políticas de fomento de creación de empresas, son las que toman un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. Hay un debate muy importante, en muchas instancias incluidas las iniciativas sugeridas desde la Comisión Europea al respecto de cómo se ha de favorecer el espíritu emprendedor. Siguiendo a Lladós, que nos muestra que hay estudios recientes sobre las políticas de apoyo a seguir para fomento de ideas emprendedoras que se incorporan en el cambio cultural y en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Y continúa diciendo Lladós, que: “Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. Así cómo ha evolucionado el estudio académico del “emprendedorismo”, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento.”

Retomando el tema, tenemos que plantear, ¿Que suelen hacer las pymes, para superar situaciones de bajo rendimiento?. Un estudio sobre el comportamiento de un grupo de micropymes y pymes, refleja como actuaron en la crisis del 93. Y los resultados han sido de lo más variados. En primer lugar, las micropymes respondieron lentamente a la crisis, calculamos que tardaron en detectar la situación al menos un año de media desde que se informó de la situación de crisis. Las pymes, pero sobre todo las micropymes no tienen herramientas distintas de la contabilidad general para detectar la crisis, las pymes en un 64% de los casos, no disponen de indicadores que alerten de la situación. En el caso de micropymes prácticamente en 90%, no disponen de indicadores, se dan cuenta de que descienden las ventas tan sencillo como esto cuando en muchas ocasiones es tarde, así un 77%, de la pymes no disponía de herramientas de tesorería en la crisis del 93. Hemos comprobado que una vez detectada la crisis, no había una estrategia para la situación, y la mayoría en casi el 70%, de los casos fue demasiado tarde, tuvieron que cerrar. Esto supone problemas muy importantes, y las soluciones para gestionar la crisis, que se traducen al final en la aplicación de las recetas consideradas tradicionales, reducción de personal, incremento de las ventas y el de reducción de costes, o cerrar el negocio. El gran error que actualmente se está cometiendo por la mayoría de pymes, es a nuestro juicio, la poca atención a la estrategia de marketing y a la gestión de sus activos, sean recursos humanos, sean stocks de mercancías. Estudiadas las acciones de las empresas de nuestro entorno con empresas de toda la provincia de Alicante, tenemos que para superar la crisis, el 31%, de las pymes basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso a muchas de ellas les genera problemas de viabilidad, al no tener cubiertos los cobros de las operaciones. ¿Qué acciones acometen las empresas para superar la crisis? Las siguientes:

acciones_en_crisis

Las pymes, despiden a los ejecutivos en el 49% de los casos. Nos encontramos que en la mayoría de los casos, los empresarios son muy jóvenes y no habían vivido una crisis grave previa, esto genera gran intranquilidad en los responsables, que en muchas ocasiones no saben qué hacer. La gestión de la crisis en una pyme no suele externalizarse en más del 85% de los casos, en el caso de micropymes familiares, en el 100% de los casos, no se acude en petición de ayuda a los servicios de consultoras externas.

La consultora Improven, ha acuñado su propio método de gestión de crisis, hay muchos otros métodos pero este es el de Improven, y nos parece adecuado para presentarlo, ya que es una receta basada en la experiencia de haber vivido crisis cercanas y tan graves como la de 1993. Es un sistema de gestión que se le denomina A.C.C.I.O.N, cuyas iníciales significan. Agilidad, Contundencia, Caja, Información, Objetivo, Núcleo. Se pone en evidencia que la parálisis por el pánico, que siempre sale del análisis es el principal motivo de fracaso de las pymes en crisis. Para esta consultora, sólo se ha de trabajar en soluciones no en problemas. Bajo estos principios, se pone en marcha este enfoque, lo que nos interesa en sí en este apartado del análisis del entorno, no es la aplicación del mismo, sino el análisis, para el propósito de nuestro proyecto, que es el gestionar nuestro propio cambio. El modelo es el siguiente: Método de gestión de la crisis de Improven. Restructuración estratégica Fuente: Improven.

metodo_improven

Las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis según los estudios realizados son la venta o cierre de las unidades de negocio que no funcionen, y la eliminación de clientes y productos y servicios no rentables, así como un rigor excesivo sobre las funciones financieras, caja y negociación con bancos. La crisis es de caja, según Improven y las empresas consultadas, por ello los planes deben responder en el corto plazo. Por el contrario, lo que está pasando es que las pymes, sobrevaloran como medida la reducción de personal y la reducción de gastos generales, esto es, las reducciones de plantilla, se ponen en marcha en más del 82% de los casos, y más del 50% de las empresas no solucionan los problemas y su crisis reduciendo sólo sus plantillas. El 64% de las reestructuraciones de personal no siguen una metodología estricta y criterios objetivos.

La gestión del conocimiento en la nueva Contabilidad para PYMES.

El nuevo Plan General Contable (PGC), aspira a homologar las normas de contabilidad de todos los países de la UE, “DE MANERA QUE SE PUEDA ASÍ CONOCER LA AUTENTICA REALIDAD DE LOS ESTADOS FINANCIEROS”, el objetivo es muy ambicioso. En una economía cada vez más dominada por el conocimiento como factor de producción y por la importancia del valor de los intangibles, a nuestro entender el PGC se queda corto, pensamos que seguirán sin valorarse muchos aspectos económicos intangibles, tales como el capital humano, el conocimiento, el saber hacer de las empresas, la formación, los Recursos Humanos, etc. Dejando estos debates a un lado, lo que a nosotros nos interesa es resolver brevemente, la cuestión ¿En qué consiste la gestión del conocimiento para las PYMES y microempresas, en el nuevo PGC de 2008?. Y parece que en ello no hay grandes cambios, por lo que estando un poco atentos a los procesos de cierre y de apertura con el nuevo PGC en el 2008, no habrá problemas.
Las PYMES y microempresas, podrán acogerse al PGC, si en los dos últimos años cumplen dos de los siguientes requisitos: a) que el total de las partidas del activo no supere los 2,85 millones de euros; b) que el importe neto de su cifra de negocios no sobrepase los 5,7 millones de euros; y c) que la compañía no tenga más de 50 empleados. Como se puede observar sobradamente cumplimos estos requisitos y podemos aplicar el PGC para PYMES o en su caso para microempresas, que ahora señalamos.
La norma del PGC, consta de cinco partes, de las cuales son obligatorias las tres primeras: 1) Marco Conceptual de la contabilidad, que establece las reglas generales del nuevo Plan, incluyendo los principios contables. 2) Las Normas de Registro y valoración (que son 22 normas), que afectan, entre otros, al inmovilizado material e intangible, a los arrendamientos a otras operaciones similares, y a los activos y pasivos financieros, a las existencias, ventas e IVA, así como a los impuestos sobre sociedades y a las provisiones y contingencias. 3) Las Cuentas Anuales, que, además de dar las nomras de elaboración para las mismas y establecer los modelos correspondientes, añade a las tres tradicionales (balance, cuenta de pérdidas y ganancias y memoria) una nueva denominada “Estado de cambio en el patrimonio neto”. También es de destacar que el ejercicio de 2008, se considerara como ejercicio inicial, y no aparecerá comparativa del año anterior.
Las partes voluntarias del PGC, son las otras dos, a saber; 4) Cuadro de Cuentas, que continúa con los siete grupos clásicos, del 1 al 7, pero ajustados a las nuevas normas de registro y valoración. Y 5) Definiciones y relaciones contables, que sirven para desarrollar este nuevo cuadro de cuentas.
El PGC para PYMES, establece como opción voluntaria para microempresas, criterios específicos contables más sencillos. Para poder acogerse a ellos, se ha de reunir durante dos ejercicios consecutivos al menos dos de los siguientes requisitos. a) Que el total de las partidas de activo no supere el millón de euros; b) Que el importe neto de la cifra anual de negocios no supere los dos millones de euros; y c) Que la compañía no tenga más de diez empleados.
Los criterios de aplicación del nuevo PGC para las microempresas son los mismos que para todas las PYMES, salvo en dos aspectos: 1) Las cuotas del arrendamiento financiero (Leasing) se contabilizaran como gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias, en lugar de activar inicialmente los inmovilizados. 2) El gastos por el Impuesto Sobre Sociedades se contabiliza en la cuenta de pérdidas y ganancias por la cuota a pagar, sin efectuar periodificaciones contables del mismo.