Autor: J Moya

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El negocio que viene.

Desde este Blog, consideramos que el negocio que viene,  será el que cuide de su capital humano, las  actividades de negocio para el turbulento inicio del siglo XXI, son las relacionadas con la competitividad de las empresas y la responsabilidad social. La externalización de procesos, la generación, transformación, gestión o distribución de la información. También se destaca que serán negocios las industrias de servicios que aporten soluciones al desarrollo del talento de los trabajadores, formación, gestión del talento y competencias, desarrollo de políticas de motivación, evaluación de personas y desempeño de competencias. EL CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO ES UN VALOR EN ALZA, YA QUE DE ÉL DEPENDE BUENA PARTE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

Otras areas de crecimiento empresarial seran las derivadas de los procesos de calidad, auditoria social, responsabilidad social corporativa, y la consultoría de Recursos Humanos, sobre todo la concienciación de la mejora de las relaciones laborales en la empresa y los procesos de organización derivados de la sociedad en red.

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La Industria del calzado artesano en Internet

Internet no destruye la actividad del artesano zapatero, las nuevas tecnologias salvan la actividad artesanal a pesar de las dificultades y de la falta de relevo generacional de la precariedad laboral y del riesgo de desaparecer.
El artesano zapatero ya no suele ser opción de futuro para los jovenes ni los oficios relacionados con la producción de calzado, según se va popularizando la idea de que el zapatero de silla desaparece y con él sus oficios artesanales.
Lejos de provocar la desaparición del oficio de zapatero artesano, Internet supone un empujón y un escaparate para la artesanía. Las nuevas tecnologías son la salvación de los artesanos. Y, es que Internet ayuda considerablemente a los pequeños artesanos  a comercializar más productos por todo el mundo.
Por ello los artesanos encuentran un modo de darse a conocer y aumentar sus ventas. El artesano de calzado puede disponer de un catalogo de sus productos en la red y posicionarse rapidamente, utilizando los servicios Web que con un bajo coste orientan estos oficios basados en la tradición, hacia el cliente.
El calzado hecho a mano es un producto que se demanda por el mercado, los clientes quieren productos manufacturados duraderos y exclusivos y ello en muchas ocasiones no es lo que el mercado ofrece. Las empresas pequeñas tambien deben tomar nota de ello para sobrevivir, en esta competencia global, apostar por lo artesanal es apostar por productos unicos.

Se ha comprobado que en lugares donde hay gran profusión de profesionales, como son diseñadores y el mercado no los acepta, estos al final, se convierten en artesanos de sus propios diseños, producir desde el principio hasta el final, no es una apuesta desmesurada si se cuenta con el desarrollo de las tecnologías de comunicación.

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La Innovación en la gestión de personas.

Con las nuevas tecnologías, las pymes se codean con las grandes compañías, ¿cómo lo hacen? Muy sencillo, mediante la planificación, que les permite implantar técnicas y prácticas a nivel corporativo garantizando el éxito una vez probado en su línea de negocio.

En el momento actual se exige actuar mediante la redacción de planes, existen planes para todos los gustos, desde los que gestionan el cambio, planes para proyectar la introducción de las tecnologías, hasta los que redefinen todo el sistema de gestión de la organización y de los recursos humanos, planes para facilitar el desarrollo de los profesionales, planes para promover la cultura y los valores de las personas que integran la empresa, los que identifican y lanzan proyectos de I+D+i relacionados con los servicios de la línea de negocios de la compañía, planes para ejecución de proyectos de participación de las personas en el negocio, la identificación de los profesionales que aportan conocimiento y valor a la compañía, planes para mejorar la calidad, planes para mejorar la calidad de vida de los profesionales que prestan servicios en nuestra empresa.

La innovación en recursos humanos para atraer talento ya no es cosa de las grandes compañías, se puede ver facilmente en las empresas: apara y Aventia que son ejemplos a los que nos estamos refiriendo.

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La gestion de personas en las pequeñas empresas.

¿Que tienen encima de la mesa las pequeñas empresas? Seguramente las pequeñas empresas, en adelante pymes, compiten en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más aún eficientes que la competencia, llegar más lejos invirtiendo menos recursos, es un reto en la mayoría de la empresas que quieren expandir su oferta.

La economía española es fundamentalmente terciaria, las medianas y grandes empresas han sido tradicionalmente capaces de anular las ventajas competitivas que las pymes consiguen a través de los niveles de inversión. La inversión en capital ha permitido fijar la base sobre la que competir, ahora en este momento las personas, son las que sobre la base creada, pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las pymes como en las otras empresas.

Podemos afirmar que las personas son los recursos más complejos de una empresa, una amalgama de expectativas, necesidades, percepciones, iniciativas y talento que nunca se repiten de una persona a otra.

La gestión de personas es la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar con garantía el éxito las empresas necesitan generar un nivel de motivación superior en sus profesionales, ayudarles a potenciar, en este post, vamos a considerar esta problemática que afecta a la Organización, a las Personas y al Rendimiento.

En Premya hemos realizado un estudio que pone de manifiesto cuales son las preocupaciones de las pymes en estos momentos y son los siguientes:

  1. Diferenciación por rendimiento. En el área de gestión de la retribución o compensación, el objetivo más buscado consiste en aumentar la diferenciación salarial del personal con desempeño destacado. Incrementos salariales de forma individualizada, retribución flexible.

    El mensaje, es claro, los niveles de desempeño superiores implican mejores carreras.

    Desde Premya, recomendamos para obtener este objetivo de diferenciación, actuar de la siguiente forma, en principio se fija un mismo nivel de retribución para todos los profesionales, articulando un sistema de desarrollo que permita que los profesionales con desempeño destacado obtengan un nivel retributivo superior.

    Si algún lector esta interesado, se le podrá facilitar, la herramienta de gestión retributiva.

  2. Sistema de gestión del desempeño. Debe estar diseñado a partir de objetivos adecuados, con recompensas, es necesario que se comprenda por los profesionales que su rendimiento afecta a los objetivos del negocio.

    Es necesario además fijar objetivos en distintas áreas, no sólo financieros, si no que clientes, procesos, marketing, formación, responsabilidad social, son objetivos estratégicos actualmente.

    La diferenciación debe completarse con el reconocimiento retributivo distinto acorde con la valoración.

  3. Dirección por objetivos. Las pymes, tienen que esforzarse en dos tipos de actuaciones:

    – Asegurar un mayor rigor y objetividad en la fijación y evaluación de objetivos.

    – Aportar un mayor coaching a los mandos. Es decir, dar apoyo a los mandos intermedios dotándolos de formación y herramientas para la gestión de sus equipos.

  4. Beneficios sociales. Para ganar competitividad es necesaria una compensación total de los profesionales que trabajan a nuestro lado.

    Las medidas de conciliación de la vida familiar, vida profesional, flexibilidad horaria, etc. son un tipo de actuaciones que se van consolidando en las pymes.

  5. Mejorar la comunicación existente. Optimizar las inversiones en Tecnologías de la Información y Comunicación, es un objetivo que ya se plantea en la mayoría de las pymes que hemos contactado.

En resumen encima de la mesa tenemos:
Diferenciación a través de la gestión retributiva.
Distintos objetivos de los financieros para los Sistemas de Gestión del Desempeño.
Coaching en la Dirección por Objetivos.
Medidas de conciliación vida familiar y personal
Mejorar los Sistemas de Información existentes.

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LA INDUSTRIA DEL CALZADO: (II)

 

La Transformación de las relaciones con el cliente a través de Internet, evidentemente desarrollan la oportunidad de orientarse al cliente — una evolución en parte debida a la Web 2.0 – que se ha convertido en una plataforma más extensa para la interacción, la comunicación, y el marketing. Las empresas desean cada vez más estar en línea con sus clientes y usuarios y con organizaciones de todas las clases, lo que nos lleva al marketing de relaciones que permite interactuar con el cliente y conseguir ventajas competitivas.

 

Por ejemplo, podemos comprobar como a través de la Web 2.0, cualquiera puede colaborar en línea, con su cliente o proveedor, con los usuarios en general o con los consumidores, y contratar a través de la red multitud de servicios y productos.

 

Una forma de conseguir clientes, sin tener una tienda física, es simplemente con un almacén, a través de herramientas de compra en línea como pueden ser plataformas de Internet Home Shoping, o de participación en blogers, un almacén de calzado puede pedir a sus usuarios que sometan a diseño los calzados que necesitan, es el caso de www.tucalzado.es idea española importada de los EEUU, donde funcionan algunas empresas de este tipo de iniciativas www.vans.com ww.nikeid.com www.tupli.com www.stevenmadden.com.

 

Y, seguramente que cada semana, centenares de participantes propondrán ideas. Otras idea de negocio ha sido la de proponer diseños de graffitis en las camisetas, y productos relacionados con el calzado, bolsos, cinturones, hasta correas de reloj, y todo tipo de merchandisiig, los mejores diseños o los más votados seguramente podrán imprimirse en el diseño de las camisetas, también los ganadores pueden recibir una combinación de premios, Se puede ver como ejemplo el almacén de ropa en línea www.threadless.com.

 

Las empresas de la industria del calzado que quieran competir en el mercado, deben implicar a sus clientes en el diseño, la prueba del producto, los servicios, mejorar el marketing de relaciones, con el proceso de alianzas estratégicas, en búsqueda de mejores resultados, se averiguan las necesidades y comportamiento del cliente y a su vez se puede reducir el coste de conseguir a nuevos clientes y fidelizar a los que tenemos acelerando el desarrollo.

 

Por el contrario se debe asegurar de que al permitir que los clientes le ayuden a innovar de que la información y la incorporación del conocimiento a su proceso no este influida indebidamente por una comunidad industrial que esta anclada en otros procesos de desarrollo. Se debe también ser cuidadoso de no centrarse en la inmediatez, sino más bien que en necesidades del largo plazo, y tener cuidado o evitar después no poder resolver las expectativas creadas.

 

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COACHING POLÍTICO

Nuestro Colaborador Carlos Herreros, cuyo blog se puede visitar para hacer un post en este Management Democrático, nos ha facilitado un artículo que pasamos a publicar, para saber cual es la trayectoria profesional del autor basta con visitar sus aportaciones a la web gestión del conocimiento. El artículo lleva el siguiente título y contenido.

COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”

Carlos Herreros

No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”.  El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si  los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y  el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro  con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”.  Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial  sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así,  el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o  que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica  fomentar  la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”.  En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Dorothy y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida:  ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.

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La industria del calzado y el e-business

PreMya Consultores, debido a la gran acogida que tuvo la publicación de las conclusiones del estudio que sobre la industria del calzado, las nuevas tecnologías y el e-business, hemos decidido publicar un reporting sobre la industria del calzado.
El reporting consta de 33 páginas y en síntesis su resumen es el siguiente:
Las pequeñas empresas (pymes) de la industria de calzado, se ven necesariamente forzadas a adaptarse a los actuales entornos cambiantes. El actual entorno económico caracterizado principalmente por una competencia global, rápidos desarrollos tecnológicos, y ciclos de vida del producto cada vez más cortos, consumidores cada día más exigentes y cambios en las estructuras organizativas de las empresas. Además, los países desarrollados están experimentando una transformación. La globalización supone un reto muy importante, y las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en especial Internet, se presentan como una oportunidad de innovación en el actual entorno predominado por una economía basada en la información y el conocimiento.
Se pretende básicamente poner de manifiesto la necesidad de adoptar un nuevo modelo estratégico, organizativo y de gestión de la actividad empresarial de la industria del calzado, vinculado a la inversión y al uso de las nuevas tecnologías, conocido popularmente como el e-business.
Una copia del informe puede descargarse desde el FLASH de DESCARGA BOX, haciendo click en la pestaña de descarga.

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La pyme compra Management.

Las pymes acaban de presentar las cuentas anuales, una de las grades dificultades a las que nos enfrentamos, es la incapacidad de leer lo que no se expresa en números. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando?. Cuando una empresas presentan resultados, teniendo potencial de crecimiento y por otras nadie que entienda bien la situación económica invertiría el mínimo euro en ellas.

Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.

Un claro exponente de lo que acabamos de decir, es el capital riesgo destinado a las pymes y el inversor en negocios innovadores y de potencial, un sector que compra management al posicionarse bien como vehículo de desarrollo y de optimización de resultados económicos, gracias a su labor de intermediación entre empresarios, bancos y cajas de ahorro, bien como inversores de negocios innovadores.

En el sector de capital riesgo, se puede afirmar que la palabra más utilizada después de “capital” es la de ”management”, pero no dejamos de preguntarnos ¿a que nos referimos exactamente cuando decimos “management”?. Y bueno, como podemos distinguir entre el buen management del malo.

En un principio, parece que el uso de términología anglosajona, viene muy ligado a las grades recetas que para la economía global son de uso normal, y no para nuestra terminología. El termino management que parece referirse a la dirección y administración de la empresa, nos hace incurrir en errores.

Un primer error, se produce cuando valoramos la inversión efectuada en una empresa, en función de una gestión del cambio propuesto por el plan de estrategia, esto es, si se pretendemos valorar los activos de una empresa, como garantía de su solvencia económica, no habría que valorar la dirección o al director, para saber si es capaz de realizar una transformación del negocio y no sólo sujetarnos a los números del balance.

Si hablamos de aprovechar la inversión efectuada en una empresa como su disposición para fabricar productos o prestar servicios completamente diferentes a los que se vienen produciendo, lo cual así formulado es muy elegante y suena bien, pero llevado a la realidad y a pie de máquina suena más bien a fantasía.

Lo que no se expresa en números.

Esta gran dificultad de leer lo que no se expresa en números, no se puede superar si no es contratando servicios de outsourcing. Las trayectorias profesionales de los directivos suelen haber transcurrido dando vueltas a balances y cuentas de resultados que tienden a olvidar que los números no son más que la proyección degradada lineal sobre una dimensión de una realidad mucho más compleja.

Mirar el futuro a través de un espejo retrovisor, porque sólo veremos lo que hay detrás, para mirar hacia delante debemos plantear metas alcanzables, es la forma mas adecuada de plantear la estrategia. “El cambio no lo podemos observar por un retrovisor como el que lleva el autobús.” La mayoría de los directivos llevan años interpretando lo que pasa en una compañía a través de lo que muestran sus cuentas. Y por ello mientras los números van bien, todo va bien. Entonces de pronto sorprende, que no tenemos una estrategia planteada para una situación adversa.

Muy pocos directivos reconocerán que han sufrido batacazos en el management debido a crudeza del endurecimiento de la financiación, la competencia de los mercados globalizados. Se empieza a ver que el management tendrá que ser evaluado con mucha más precisión que ahora, ya que no es suficiente, con que los cuadros financieros reflejen los resultados positivos, sino que habrá que distinguir y diferenciar entre las cualidades de management, si queremos sacar rendimientos a las inversiones y a los flujos de caja en lugar de la refinanciación.

Ya empieza a quedar claro que el management capaz de conseguir generar valor en estos momentos escasea más de lo que pensamos.

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El business

El Business del Management Democrático.
Las organizaciones, en general, y las empresas, en particular, se enfrentan a uno de los retos más importantes de la era actual: aprender a dirigir el conocimiento existente, con el fin de crear valor y generar ventajas competitivas sostenibles. Esto se realiza teniendo la aptitud para el cambio y la capacidad esencial que facilite lograr la excelencia organizativa, los rasgos característicos de las empresas actuales son; la flexibilidad, la virtualidad y la personalidad.
El Management Democrático, pretende analizar el proceso de transformación económica que ha llevado a la actual definición de la sociedad del conocimiento, donde las actividades empresariales de las organizaciones, son las creadoras de activos intangibles, que justifican la mayor creación de valor en la economía actual de acuerdo a las nuevas concepciones de la economía del conocimiento y de las organizaciones basadas en el conocimiento. Es una expresión que queremos hacer llegar a todas las empresas y a las pymes las cuales no disponen de los recursos necesarios para contratación de directores y ejecutivos con las capacidades necesarias para impulsar la transformación económica necesaria.
En la economía del conocimiento se presentan y se pueden describir oportunidades de negocio, para la pyme que quiera subsistir y competir en el mercado. Para ello, será necesario ante todo tener la aptitud y estar dispuesto a aprender las nuevas competencias y oportunidades, y además tener la capacidad de adaptarlas al diseño de nuestro modelo de negocio y a su nueva forma de actuar, es decir, deben prepararse para el cambio.
La tecnología por si sola no es la llave que abre la creación del valor económico, esta demostrado que no ocurre como en la economía industrial, que la introducción de tecnología suponía trasladar el factor trabajo normalmente menos cualificado y suprimir su coste, la situación económica es diferente, las empresas actualmente maximizan sus beneficios cuando combinan la tecnología actual con nuevas formas de organización.
Hemos identificado oportunidades de desarrollo del negocio, accesibles tecnológicamente para las pymes, y que seguro ayudaran en el nuevo entorno competitivo y productivo de la economía. Estas tendencias se encuentran en tres amplias áreas de la actividad económica; dos relacionadas con la capacidad directiva de los empresarios y una tercera relacionada con el efecto del uso de la información y del conocimiento y las nuevas formas de organización, en otras palabras, el Management de relaciones, el Management del capital y los recursos humanos, junto con la incorporación del conocimiento a la actividad económica.

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INFORME INDUSTRIA DEL CALZADO

Premya Consultores, ha realizado un estudio de la industria del calzado y las nuevas tecnologías.

El estudio pretende básicamente poner de manifiesto la necesidad de adoptar un nuevo modelo estratégico, organizativo y de gestión de la actividad empresarial, vinculado a la inversión y al uso de las nuevas tecnologías. Este estudio se hace tras un análisis de las características del sector, obtenido de diversos trabajos académicos seguidos del profesor Ybarra Perez (1989), y Bernabe Maestre (1984), así mismo de las informaciones disponibles del Instituto Tecnológico del Calzado (INESCOP), y de la obtención de datos, informes y un cuestionario de investigación empírica, realizado sobre principales industrias de fabricación de calzado.

La empresa de la industria del calzado se encuentra en un período de transición a medio camino entre la consolidación de un nuevo tipo de economía, que basa su funcionamiento en el uso de dotaciones crecientes de tecnologías digitales y de conocimiento en un contexto de producción global, y el mantenimiento de las estructuras organizativas y productivas tradicionales de la economía industrial y de servicios. Se pueden destacar tres elementos que limitan este proceso de transición:

Primero; la industria del calzado se caracteriza por una actividad empresarial organizada en función de patrones de producción basados en el escandallo de costes, sistema de rendimientos decrecientes, con predominio de una visión de corto plazo y contemplación del coste salarial como elemento competitivo para fijación del precio en un sistema de división de tareas, descentralización y especialización productiva flexible, propia de los años 80, de un tamaño de empresas pequeñas y la aparición de la industria auxiliar y de componentes, que hicieron más competitivas la fabricación, con fortaleza del sector en comparación a nuestros competidores europeos sobre todo Italia, esto ha evolucionado hacia la reestructuración por especialidades y por redes de subcontratación de la fabricación de un liderazgo basado en el diseño la marca y la distribución, la crisis del calzado deportivo y la deslocalización de la producción.

Segundo; El nivel de formación de la industria es mejorable, según el estudio llevado a cabo por la consultora de recursos humanos Premya. Los resultados del estudio son: El trabajo del directivo presenta un nivel de estudios universitarios estimado en casi el 50%, frente a un 40% con estudios secundarios y de un 10% de estudios primarios y sin estudios. El nivel de formación medio de los trabajadores no directivos es de sin estudios o con estudios primarios el 50%, seguidos por los niveles de formación en secundaria del 30% y de educación universitaria del 20%. Se constata igualmente que existe una demanda de trabajadores cualificados no satisfecha debido en gran parte a la precariedad de las condiciones laborales del sector, hay una evidente fuga de trabajadores hacia otros sectores de la economía, ha habido una baja preparación para los puestos de trabajo que se necesitan actualmente, se estima que hay una falta de puestos de trabajo sin cubrir, sin embargo no se ha podido estimar su cantidad, siendo motivo de otra investigación,  se constata que en torno al 20% de las empresas encuestadas sigue programas de formación continua con una metodología presencial, siendo muy escasa casi del 5% el uso de las TIC para apoyar al proceso de formación de los recursos humanos.

En tercer lugar; La empresa de la industria del sector calzado está digitalmente bien equipada, aunque el uso de las TIC aplicado al proceso y como medio de innovación es ciertamente bajo. Destaca de las estimaciones y datos obtenidos que aproximadamente casi un 90% de las empresas tiene conexión a Internet, un 87% dispone de correo electrónico, mientras que un 47% dispone de página web. Sin embargo, sólo un 22% compra por Internet y un 11% vende mediante correo electrónico. Atendiendo al uso de las TIC que hacen la empresas de la industria del calzado en cada uno de los ámbitos de la cadena de valor, podemos concluir que el nivel de usos empresariales de las TIC es mejorable.

El 75% de las empresas presenta un nivel de uso bajo de las TIC, esto se hace patente por la falta de sistema tecnológico de comunicaciones para la mayoría de los ámbitos de las operaciones; de producción de distribución, de marketing y la organización y de los recursos humanos, generales de las empresas industriales de fabricación y distribución de calzado. Prácticamente con un nivel que podríamos considerar de medio en el uso de las TIC se encuentran un 20% de las empresas que lo utilizan para dos o tres ámbitos, principalmente en el de marketing y distribución, por la utilización de sistemas informáticos unidos al correo electrónico y la página web, y finalmente el 5% de las empresas de la industria del calzado tiene sistemas de usos avanzados para cuatro o cinco ámbitos, uso de automatización, producción, distribución marketing de relaciones, Customer Relationship Management (CRM). Software para recursos humanos y estrategia de desarrollo tecnológico.

Internet y las TIC, se presentan en este entorno como un recurso interno de organización y las empresas de la industria del calzado, deben asumir su papel fundamental en este proceso, preparando un nuevo modelo organizativo y de gestión. Pese a ello y con la perspectiva del impacto de la inversión y el uso de las TIC no se aprecia una relación directa entre los procesos de innovación digital y los resultados empresariales de la actividad de la empresa del sector calzado, de hecho si se quieren captar los procesos de innovación que se están llevando a cabo para la mejora material de las empresas (productividad, competitividad y rendimientos) como para los trabajadores (salarios y mejoras de las condiciones de trabajo), se han de considerar otras dimensiones no tecnológicas, para encontrar una organización o empresa en las que el proceso de innovación tecnológica digital y organizativa esté presente y la intensidad de uso del conocimiento como recurso son muy escasas, sin embargo las muy pocas que lo utilizan o lo conocen como puede ser la gestión de conocimiento en la organización obtiene impactos relevantes sobre los principales resultados empresariales.

Las conclusiones del informe destaca por un lado, que la industria del calzado presenta una estructura productiva dual, por un lado, la mayoría de las empresas no hacen uso de los avances del uso intensivo de las TIC, basando su producción en un ámbito cuasi-artesanal, con un nivel de capacitación de la fuerza de trabajo claramente mejorable, y con operaciones productivas y organizativas poco flexibles y con baja autonomía y capacidad de decisión por parte de los equipos de trabajo, y en el que los procesos innovadores son escasos. Su patrón de crecimiento es extensivo, esto es, se fundamenta en la expansión en base al incremento de las dotaciones de factores en especial de la fuerza de trabajo con baja capacitación. Por estos motivos y debido a las cambiantes circunstancias del mercado y la competencia estas empresas atraviesan serias dificultades de continuación, con este modelo, creemos que este es un motivo igualmente de la baja tasa de productividad y de competitividad relevante del sector industrial manufacturero en general, en un contexto competitivo dominado por la globalización.

Por contra, existe afortunadamente otro grupo de empresas más reducido, que basa su potencial de crecimiento en la interacción del capital humano, la reorientación de la producción y la organización del trabajo, en una dinámica continúa de innovación, en especial de carácter digital, pero también en la gestión de los recursos humanos.

Por otro lado, las empresas de calzado, presentaron diversas fases anteriores de reestructuración y han demostrado sobradamente su capacidad de cambio tanto a la aplicación de diversa tecnología como, el paso de una industria artesanal a otra de fabricación, como de una reorganización en redes y su adaptación particular a los entornos del mercado globalizado, su acercamiento al informalismo, esto es, a producir desde el recurso informal, para adaptarse a las circunstancias del entorno.

La recomendación final del informe se basa en que las nuevas oprtunidades para la empresa pyme de la industria del calzado se presentaran cuando sean estas capaces de combinar la tecnología actual y disponible a costes asequibles con nuevas formas de organización, como es el la orientación hacia un modelo de empresa red, cuyas caracteristicas seran: Primera: La empresa red sólo es posible a partir de un cambio cultural interno. Segunda, Combina activos especializados, frecuentemente intangibles, bajo control compartido. Tercera, Se fundamenta en la toma de decisiones basadas en el conocimiento y no en la jerarquía. Cuarta, la gestión de la información en la empresa red se basa en unas comunicaciones directas, que abarcan el conjunto de todos los elementos informativos. Quinta: La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinares, equipos de trabajo variables y específicos para cada proyecto de negocio. Sexta, Las relaciones de los integrantes de la empresa red superan las tradicionales vinculaciones contractuales basadas en el precio, las características funcionales y el nivel de servicio.