Organizacion de Empresas

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Qué no es Management democrático I.

La gestión del cambio

La gestión del cambio

La dirección de empresas propia de otras etapas; así no es democrático el Management que tiene como principios y valores los que vamos a recoger en una serie de post que se van a extender durante las próximas semanas empezamos con el siguiente, del cual ya hemos recogido una aproximación en el post de fecha 10 de noviembre de 2008, bajo el título: La industria del calzado y los complementos.

La primera de estas entradas es la siguiente:

«Mas vale lo malo conocido…”,o este otro,  “¿por qué cambiar algo que ha dado resultados durante años?”. Que rea lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de trabajo. Esto se ha conocido como “sticking to your knitting”,  exactamente como  «meterse a hacer punto y calceta» es la manera incorrecta de construir un negocio. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos. Muchos no supieron adaptarse. “Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las cosas mejor que nosotros”, decía el dueño de una empresa industrial. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valores indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

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De la organización taylorista al Management democrático

Chaplin_Tiempos_Modernos

Chaplin_Tiempos_Modernos

A principio de curso, siempre se comienza con el Management científico, conocido como Scientific Management, utilizado por el capitalismo, el fascismo y el comunismo, creado a principios del siglo XX, en Estados Unidos, por Frederick W. Taylor (1856-1915), mejoró el rendimiento de la actividad laboral, y ayudo a superar la situación de crisis y estancamiento económico que padecían los países industrializados, tras la Gran Depresión de los años 30. Es también conocido como la Organización Científica del Trabajo, aplicado todavía por algunas empresas, y caricaturizado en la película de Chaplín, Tiempos Modernos de 1936. Lo podríamos denominar en estos momentos el Management del tercer mundo industrial, la alineación y la explotación de más bajo palo de los países tercermundistas.

El Management burocrático. El modelo de Organización Científica del trabajo pensado para las fábricas, se pudo adaptar a otros tipos de organizaciones, el sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), presento en sociedad el modelo burocrático de organización, su concepto fue malentendido en un principio, lo paradójico es que, al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad, empleo distinciones tan detalladas que quizá haya provocado en quien no penetre en todo su sistema, esos malentendidos. El modelo burocrático es típico aún hoy de algunas las administraciones públicas como la española, es anterior la frase del “vuelva usted mañana” sacado de la obra de Larra en el siglo XIX.

Determinadas empresas y servicios han evolucionado bajo esta organización. En éste modelo se enfatiza la dimensión racional-legal. Donde el reglamento, la jerarquía de poder, la ordenación vertical de atribuciones, responsabilidades y obligaciones, con unidad de escala en el mando, y un régimen funcionarial de personal laboral, contrato estable a tiempo completo, remuneración y promoción regulada.

Si bien el proceso de organización burocrática fue necesario para que ciertas instituciones ganaran eficacia y eficiencia. La burocracia es por todos conocida como un instrumento de dominio social que resulta de la creciente complejidad de la sociedad, pero que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita a actuar con criterio propio con libertad. A esto es a lo que Weber denomina la racionalización basada en la autoridad legal que domina al individuo. La burocracia sigue una racionalidad técnica de tipo instrumental (conecta medios con fines), pero no ofrece las propuestas de sentido y la elección que caracteriza a la democracia.

El Management industrial. En el transcurso del siglo XX, Henri Fayol (1841-1925), realiza en Francia un intento de Management industrial, en el que tiene lugar una reactualización con propuesta de subrayar el nuevo papel protagonista en la toma de decisiones, en ésta etapa la organización es cada vez más compleja y sofisticada, en las que ya se vislumbra la disolución del poder del único propietario en una masa de accionistas anónimos, el nuevo sujeto de poder es el experto, cuya autoridad reside en la excelencia de su conocimiento y de su competencia técnica.

El Management industrial, divide las operaciones industriales y comerciales, las decisiones no se toman en función de los intereses particulares de una de las partes, capital frente al trabajo, sino de la misma organización.

El Management de Recursos Humanos. A lo largo del segundo tercio del siglo XX, surge el Management de las relaciones humanas, denominado de recursos humanos, es aquel que se configura como una organización funcional, y se caracteriza por la separación y la independencia de la propia organización con las personas que en ella trabajan y con la sociedad en que se desenvuelve.

Las concepciones humanistas de los enfoques que integran las dimensiones sociales y tecnológicas en un punto de vista centrados en el grupo de trabajo, en el capital humano, en la calidad de vida laboral, en los recursos humanos y otras tendencias.

El embrión de este Management de recursos humanos surge de las investigaciones de carácter interdisciplinario, realizadas en Estados Unidos, en la empresa Western Electric Co., en la Planta de Hawthorne (Chicago), y son sus creadores Elton Mayo (1880-1949) y sus colaboradores que descubren que la productividad no depende de la modificación de las condiciones materiales o técnicas y de producción (realizadas de acuerdo con esquemas tayloristas: horarios, incentivos salariales, descansos, iluminación, ruidos, decoración, etc.), sino del ambiente social del grupo de trabajo.

En este modelo las personas y la sociedad son necesarias para la organización. Las primeras se consideran un activo importante para producir bienes y servicios, que han de actuar en el mercado en competencia con otras organizaciones, las empresas que están en este mundo se esfuerzan por satisfacer las necesidades de la demanda, por conocer sus gustos por predecir sus tendencias.

Se habla entonces de gestión de recursos humanos que se profesionaliza, al igual que ocurre con los recursos materiales y financieros. Las personas ocupan los puestos de trabajo previamente definidos y evaluados, para los que han sido seleccionados y formados utilizando instrumentos y técnicas adecuados. Las empresas acuden adecuadamente al mercado para responder a sus necesidades de personal todo funciona en aparente calma, con la mínima interdependencia necesaria.

Con la introducción de mejoras en el Management de enfoque sociotécnico se enfatiza el impacto sobre el comportamiento laboral, de la interacción de las condiciones laborales, para tratar de de armonizar, la eficacia y la eficiencia de las organizaciones con la satisfacción de las personas empleadas, el conflicto forma parte de la disfunción patológica del sistema no de la norma, se refuerzan así las teorías de clima laboral, hacia el paso de las disciplinas sobre el grupo de trabajo y la calidad de vida laboral y a modelos de organización como sistema abierto, de carácter político y cultural, cuya eficacia y eficiencia dependen de un grado importante de las personas.

En este espacio temporal las mejoras son sustanciales, la introducción de los primeros ordenadores personales, el cambio en los mercados, la globalización, la internacionalización del Management, las crisis de los precios de las materias primas y de los productos energéticos, hacen que las grandes empresas reduzcan su tamaño para seguir compitiendo con estructuras más flexibles. Y así a los años de crisis le siguen otros de auge, en un proceso de economía Schumpeteriana de destrucción creativa, el Management apuesta en estas etapas por la descentralización productiva, por el desmembramiento del proceso de producción, la especialización y la reducción del tamaño de las empresas.

A finales del siglo XX, se inicia un desarrollo de un Management nuevo que dota al sistema productivo de una flexibilidad y especialización que permite reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hace que la producción se realice en un sistema de redes físicas de producción. Si bien la idea esta vinculada a la de actividad empresarial en relación con el entorno esta idea de red tiene más que ver con una red física de organización de actividades, con enfoques de la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entenderemos por empresa red, a la que se refiere Manuel Castells.

Y que desemboca en el Management democrático, el cual está basado en la interdependencia y la interconexión a través de la tecnología y busca la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. El Management humanístico ha contribuido de algún modo tanto en la dimensión horizontal de las relaciones entre personas como en la vertical del trato que se recibe en las organizaciones. Este hecho sin embargo no implica un cambio en los fines empresariales, que no es otro que el de los resultados del negocio que siguen poseyéndolo, los dueños del negocio, sino, simplemente, es la estrategia que evoluciona desde el modelo del Management científico hacia el modelo que hemos denominado de Management democrático.

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La gestión salarial en la crisis actual

salario

De las acciones más importantes que deben tomar las pymes en el entorno actual de crisis, desde nuestra visión, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de la estrategia, no se pueden hacer planes aislados hay que integrarlos.

Hemos efectuado una investigación, obtenida sobre las actuaciones efectuadas por los clientes de PreMya Consultores. De un censo de 750 empresas, con más de un empleado y menos de 15, dedicadas a diversos sectores, agencias de seguros, comercios, editorial y artes gráficas, industria y artesanía, sanidad y profesionales. Sobre la implantación de un plan de acción para la gestión retributiva, es decir, el pago de los salarios, función muy relacionada con la gestión de recursos humanos, un área que junto con la tecnológica estamos intentando que se integren en las demás del organigrama de las empresas clientes, y la financiera, directamente relacionada con los resultados de las actividades económicas. Como se refleja en el siguiente cuadro.

Retribución_Resultados

La gestión económica de los ingresos, para pago de salarios está directamente relacionada con los resultados, por lo que entendemos que ayudar en la gestión de la organización hay que tomar medidas de gestión retributiva junto con otras dentro del área de gestión de recursos humanos, para mejorar el resultado. El escenario es el siguiente:

Mejora-Retribucion_entorno_crisis

El modelo de gestión de retributiva, en criterios de PreMya, es un modelo relacional, las relaciones personales se han convertido en la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar los retos en el entorno actual con garantía de éxito, se necesita generar un nivel de motivación superior en los emprendedores y profesionales. El modelo relacional es el llamado capital relacional y pasa por las posibles estrategias en la gestión retributiva. Lo que en el modelo de gestión del conocimiento, de Enrique Bueno, es una gestión relacional.

Lo que hemos observado, del comportamiento de nuestros clientes, en el ámbito de la gestión retributiva, está directamente relacionada con las conclusiones anteriores, sobre la necesidad de coordinar los criterios de tesorería y de relaciones, si lo enfocamos desde criterios de nuestra visión, debería suponer una mejora de la situación de crisis por la gestión de personas.

Las actuaciones más en el corto plazo, que se pueden prestar desde la gestión de recursos humanos, es en la gestión retributiva, que si las combinamos con el medio y largo, con estrategias de formación e innovación ven resultados mucho más eficaces y estructurales, crean mucho valor. Con estrategias de clientes, relacionado con ventas, y negociaciones, relacionadas con proveedores. Saber donde se encuentra el talento, los planes deben de hacerse a 100 días, como decimos en el esquema, en cuanto a la determinación de alianzas colaboradores, las innovaciones del cliente.

Los siguientes resultados, obtenidos de la muestra de clientes, dejan mucho margen para la actuación. ¿Acciones de mejora de la gestión retributiva?

Acciones_Mejora_Gestion_Retributiva

Las informaciones podrían diferir bastante en caso de una comparativa, a nivel sectorial debido a varios factores entre ellos, la estrategia o la falta de ella, planteada por las pymes en situaciones como la actual. Al respecto de una estrategia de mejora de la gestión retributiva en la situación actual, lo que hemos observado es que se diferencian el rendimiento, en la estrategia de salarios con aplicación en un 57%, de las pymes, la retribución considerada para la diferenciación es la retribución flexible, el caso típico es salario fijo más resultados o incentivos. La individualización de los incrementos salariales, también es una técnica adoptada, principalmente vinculado al resultado, no vinculado a la persona o el salario vinculado al desempeño destacado, por ejemplo para mandos intermedios o el relacionado con el talento o la relación con los clientes.

Diferenciar_Rendimiento

La gestión del desempeño, creemos que nos es muy bien comprendida, por las pymes, esta gestión supone ir directamente al resultado del negocio. La fijación de objetivos, de clientes, ventas, formación, procesos, son valorados en un 55%, aquí igualmente predominan criterios clave para el negocio y no actitudes, valores o comportamiento de los empleados.

Las mejoras de las comunicaciones suponen un 21%, considerado muy bajo, en ello están incluidos la gestión del clima laboral, una conclusión que hemos obtenido es que las pymes deben reforzar sus estrategias retributivas, mediante la comunicación directa, el silencio no es bueno, porque se puede entender “que no pasa nada”, hay que hacer llegar a nuestros colaboradores y empleados un mensaje claro de la relación que hay entre lo que se percibe y la marcha de la empresa. Dar incentivos sin decir porque y a quién, y no demostrar porque, es una forma dijéramos de tirar el recurso de tesorería, hay que dar ejemplo desde la dirección. Si no hay incrementos no hay para nadie.

Por último los beneficios sociales que podríamos situar en la conciliación familiar y profesional, está muy poco valorado, como estrategia para ganar competitividad, los beneficios sociales están directamente relacionados con un bien escaso como es el talento. Se pueden utilizar otros medios no monetarios, mirando al compromiso con visión de futuro, aunque esto está lleno de incertidumbre, mucha incertidumbre entre las pymes.

No obstante, nos interesa, referirnos a la evolución de los servicios de gestión retributiva, que vienen marcados por una tendencia que creemos que es hacia donde nos dirigimos. Las asesorías y gestorías más tradicionales, se encuentran igualmente en la necesidad de una adaptación, que en el mercado ya se venía demandando por los clientes, cada vez mayores modificaciones en la automatización de los servicios, en un proceso impulsado a veces por la administración, con el establecimiento de la obligatoriedad de las presentaciones tributarias de forma telemática, muy vinculadas a la gestión salarial, otras veces impulsado por las propias asesorías que con mayor incorporación de las TIC, o quizá con una mayor comprensión de lo que supone en la organización la mejora de las TIC al acceder a mayores fuentes de información, esto hace que los procesos sean continuos y de necesaria readaptación, cada vez se externalizan más procesos, las pymes vienen acudiendo al mercado en búsqueda de servicios muy variados, entre los más importantes se pueden destacar, desde el punto de vista de una asesoría tradicional. El cumplimiento de la legislación laboral y de Seguridad Social, las relaciones laborales, asesoramiento tributario, contabilidad mecanizada, estudios financieros, el asesoramiento mercantil, la legislación fiscal, la transformación jurídica de la sociedades, la planificación y control de la producción, el estudio y movimiento de tiempos, sistemas de primas individuales, salarios colectivos mediante la negociación colectiva. Y, otros servicios entorno a la organización de los centros de trabajo, la financiación de empresas, los procesos contables, el estudio de mercados, la selección del personal, la formación, la clasificación del personal. Y posteriormente surgieron empresas dedicadas a la orientación del marketing y la ejecución de campañas publicitarias.

Otros servicios, han surgido por el impulso y la exigencia del cumplimiento de la legislación entre ellos, tenemos los servicios de prevención de riesgos laborales, y otros como los servicios de adaptación a la legislación de protección de datos o de cumplimiento de normas de medioambiente.

En el momento económico actual, y en la que las tendencias son a la concentración de las actividades económicas, pensamos que esta evolución se encamina al crecimiento del tamaño de las micropymes y pymes. Por un lado las pymes para ganar competitividad con un mayor número de trabajadores, necesitaran reducir su tamaño, y por otro las micropymes con menor número de empleados necesitarán aumentar el número de empleados.

La competencia en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más eficientes, el reto es llegar más lejos invirtiendo menos recursos. Afirmamos que las personas son los recursos más complejo de las pymes y estas han de establecer estrategias en torno a las personas que las forman.

Las medianas y también las grandes empresas, tradicionalmente han sido capaces de anular las ventajas competitivas de las pymes. ¿cómo lo han conseguido?, a través de mayor inversión, en TIC y recursos humanos, o si se quiere inversión en capital y fichaje de directivos competentes. La inversión, o la disponibilidad de mayor capital ha permitido fijar la base sobre la que se compite, ahora en este momento la situación podría estar cambiando, las personas, son las que pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las micropymes, como en las pymes y los profesionales.

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La PyMe compra servicios de dirección

Cuando en el post de 1 de agosto de 2008, nos referíamos a que la Pyme compra Management, no nos estamos refiriendo a aquella escena del chiste de MORRIS el dibujante del vaquero Lucky Luke, en la que el jefe, cargado con los palos de golf, le decía al Director de la empresa, «Norman, why didn’t you ask me to join the management buy-out team?» Lo que queríamos decir, no es que le encargemos al director de nuestra empresa que se compre un equipo de deporte, sino que adquiera técnicas de dirección en el mercado, a través de las tecnologías sin elevados costes para la organización.

Las empresas y personas interesadas en la dirección de empresas en estos momentos se enfrentan a  una gran dificultad, y es saber cuales son los negocios más rentables, lo que expresa la contabilidad sirve para saber que la empresa lleva una administración formal adecuada, pero los números no expresan la realidad y el verdadero valor de los intangibles. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando? Cuando una empresa teniendo potencial de crecimiento presenta resultados inferiores a los esperados, y por otra, nadie que entienda bien la situación económica actual invertiría el mínimo euro en empresas que no facilitan información sobre sus procesos de innovación. Actualmente, nadie quiere invertir en empresas que no presentan una imagen corporativa de red.

Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar consultoría de negocio y dirección, esto es management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.

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La gestión del conocimiento en el entorno de crisis actual.

Un análisis comparativo en la industria en situaciones de crisis, esto es que ocurre antes y después del cambio del entorno competitivo, en una estructura empresarial dada. Es el que pretendemos reflejar para introducirnos en este post, sobre la gestión de la crisis, que lleva dos partes una que introducimos ahora, con medidas de carácter general para todos los sectores y otra que vendrá no antes de 15 días para analizar las técnicas de gestión retributiva en situaciones de crisis.

Los sectores industriales en nuestra economía se encuentran muy atomizados, se caracteriza por una estructura de pymes y micropymes, creemos que igualmente en razón de conclusiones similares sobre la estructura económica realizado por expertos economistas. Si queremos averiguar, qué les paso a las pymes en la crisis de su sector. Las respuestas pueden ser varias. Si queremos ver la estructura de un sector antes y después; la primera cuestión sería, ¿cómo era la estructura de un sector?. Y la segunda, ¿Qué les ocurrió a las empresas?. Eso lo hemos hecho desde nuestra perspectiva. La casuística es muy variada, y las respuestas a estas preguntas, no son concluyentes. Así por ejemplo, un estudio realizado por IMPROVEN CONSULTING S.L, sobre un grupo de pymes de Valencia, radicadas en el sector auxiliar del automóvil, dio como resultado, que según la dinámica competitiva de este sector en la situación de crisis de los años 93, sobre 225 pymes, que venían realizando actividades industriales en ese sector. Se concentro desapareciendo muchas empresas, y tras la crisis, salieron del sector más del 50% y sólo tres de estas empresas tenían prácticamente el 50% de la cuota de mercado. Podríamos pensar que una crisis concentra el número de empresas, reduciendo el número de estas. Unos años de crisis, y el sector siguió creciendo, pero en el transcurso transformó las empresas y reduciendo su número.

Mapa_Concentración_Industrial_etapas_crisis_93

Los sectores económicos tienen características específicas, el auxiliar del automóvil, por ejemplo es un sector que se encuentra muy dependiente de la propia industria y fabricación del automóvil, que establece las relaciones dijéramos verticales, muy vinculadas a las decisiones de la empresa matriz. Las características de las empresas fuertemente concentradas en un solo cliente, deben valorarse en su medida, lo que podría presentarse como una debilidad, no lo es tanto en el caso de la empresas muy especializadas, ya que por esencia, una empresa fuertemente vinculada a unos pocos clientes deben estar próximas por razones de logística y estrategia. El cliente, principal que por lo general es una industria de montaje de automóviles también tiene una total dependencia de sus proveedores. Estas estrategias de subcontratación y de vinculación vertical, se dan en muchos sectores dominados por unas pocas empresas que deciden sobre el mercado. La política comercial de estas empresas se plantea a medio y largo plazo, lo cual no quiere decir descuidar el día a día para dar la máxima satisfacción al cliente. “Lo que se gana en 100 días se pierde en un momento.” Es un ejemplo típico de “intimidad” con el cliente. Es preciso saber todo de él, en especial los proyectos a medio y largo plazo, así como sus planes de expansión. Puede resultar ser una debilidad, no saber cuáles son los proyectos de expansión del cliente principal, pues cualquier competencia nos sustituirá probablemente y antes o después tenemos el riesgo de perder el cliente entero.

En un sector industrial también cercano al del entorno inmediato de PreMya, como es el manufacturero de la industria del calzado, se encuentra variada casuística entre la destrucción y la creación, o la diseminación en pequeñas unidades productivas, que ya ha sido ampliamente estudiado, para referenciarlo, brevemente, indicar que una crisis ya lejana, pero que dio muchas lecciones, fue la de los años 73, también en pasado fue el inicio en la industria del calzado del desarrollo de una la industria auxiliar y de componentes, que dotó al sector de un sistema productivo con una flexibilidad y especialización que le ha permitido reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hizo que la fabricación funcionase en un sistema de Red física de talleres y descentralización productiva y de servicios. Esto ha sido analizado por Ybarra Pérez (1989), y citado por Castells, en su obra la “Era de la información”. Si bien está idea de red vinculada a la de actividad empresarial, está en relación con el entorno y tiene más relación con una red física de organización de las actividades de la industria de calzado, que con enfoques económicos empresariales basados en la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entendemos por organización de empresa-red, basadas en la interdependencia y la interconexión buscando la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. (Castells, 1997). La industria del área de actuación de PreMya, en su desarrollo entrados los noventa, se definió una estructura que en la actualidad está en cambio debido a la aplicación de las TIC y de Internet. En estos momentos la industria sufre la grave crisis financiera actual que ha venido a empeorar la situación competitiva. La adhesión de España a la UE, cambia el contexto en lo referente a la política monetaria y a la financiación. La demanda interior y exterior se ve favorecida por el crecimiento del comercio internacional con nuestros socios comunitarios, como contrapartida se produce el gran reto de la globalización. En la sede de la OMC van reduciéndose las barreras comerciales para el calzado asiático, que presiona competitivamente sobre determinados segmentos de fabricación de plástico, textil y calzado deportivo, hasta que en 2005, fecha a partir de la cual se produjo la liberalización absoluta del sector, como consecuencia de la firma en 1994, en Marraquech, del ATC, acuerdo sobre textiles y confección que permitió la reforma de los mercados, el valor de la producción registro un descenso en 2005 superior al 11%, hasta situarse en 2.435 millones de euros.

En situaciones de bajo crecimiento y de destrucción, en ciertos sectores industriales puede ser que exista una tendencia a la concentración de empresas, o por el contrario que reduzcan su tamaño, porque las unidades productivas pequeñas son más flexibles y adaptables, el caso de muchas pymes del sector calzado, han encontrado un sistema de producción sobre pedido. En el sector servicios, la experiencia de PreMya, en el entorno de pasadas crisis, fue muy distinta, se produjo una situación, por un lado, se recibieron más encargos de clientes, que reclamaban a los juzgados de lo social por la extinción de sus empresas, y que algunos crearon nuevas micropymes, autónomos y profesionales, y por otro, se redujo el tamaño y se crearon nuevos despachos profesionales. Ahora, parece que esta situación es mucho más compleja debido, a la transformación de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, que transciende a lo social, cultural y político.

Una economía como la nuestra tradicionalmente de alta creación de empresas, estas situaciones de crisis, son un elemento determinante del dinamismo económico. Tal y como indicara Schumpeter, sobre la creación destructiva, las personas individuales, y las micropymes competitivas, como dice Lladós, “atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento”. Los efectos de una cultura creativa y emprendedora en un territorio son trascendentes. En este sentido, las políticas de fomento de creación de empresas, son las que toman un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. Hay un debate muy importante, en muchas instancias incluidas las iniciativas sugeridas desde la Comisión Europea al respecto de cómo se ha de favorecer el espíritu emprendedor. Siguiendo a Lladós, que nos muestra que hay estudios recientes sobre las políticas de apoyo a seguir para fomento de ideas emprendedoras que se incorporan en el cambio cultural y en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Y continúa diciendo Lladós, que: “Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. Así cómo ha evolucionado el estudio académico del “emprendedorismo”, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento.”

Retomando el tema, tenemos que plantear, ¿Que suelen hacer las pymes, para superar situaciones de bajo rendimiento?. Un estudio sobre el comportamiento de un grupo de micropymes y pymes, refleja como actuaron en la crisis del 93. Y los resultados han sido de lo más variados. En primer lugar, las micropymes respondieron lentamente a la crisis, calculamos que tardaron en detectar la situación al menos un año de media desde que se informó de la situación de crisis. Las pymes, pero sobre todo las micropymes no tienen herramientas distintas de la contabilidad general para detectar la crisis, las pymes en un 64% de los casos, no disponen de indicadores que alerten de la situación. En el caso de micropymes prácticamente en 90%, no disponen de indicadores, se dan cuenta de que descienden las ventas tan sencillo como esto cuando en muchas ocasiones es tarde, así un 77%, de la pymes no disponía de herramientas de tesorería en la crisis del 93. Hemos comprobado que una vez detectada la crisis, no había una estrategia para la situación, y la mayoría en casi el 70%, de los casos fue demasiado tarde, tuvieron que cerrar. Esto supone problemas muy importantes, y las soluciones para gestionar la crisis, que se traducen al final en la aplicación de las recetas consideradas tradicionales, reducción de personal, incremento de las ventas y el de reducción de costes, o cerrar el negocio. El gran error que actualmente se está cometiendo por la mayoría de pymes, es a nuestro juicio, la poca atención a la estrategia de marketing y a la gestión de sus activos, sean recursos humanos, sean stocks de mercancías. Estudiadas las acciones de las empresas de nuestro entorno con empresas de toda la provincia de Alicante, tenemos que para superar la crisis, el 31%, de las pymes basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso a muchas de ellas les genera problemas de viabilidad, al no tener cubiertos los cobros de las operaciones. ¿Qué acciones acometen las empresas para superar la crisis? Las siguientes:

acciones_en_crisis

Las pymes, despiden a los ejecutivos en el 49% de los casos. Nos encontramos que en la mayoría de los casos, los empresarios son muy jóvenes y no habían vivido una crisis grave previa, esto genera gran intranquilidad en los responsables, que en muchas ocasiones no saben qué hacer. La gestión de la crisis en una pyme no suele externalizarse en más del 85% de los casos, en el caso de micropymes familiares, en el 100% de los casos, no se acude en petición de ayuda a los servicios de consultoras externas.

La consultora Improven, ha acuñado su propio método de gestión de crisis, hay muchos otros métodos pero este es el de Improven, y nos parece adecuado para presentarlo, ya que es una receta basada en la experiencia de haber vivido crisis cercanas y tan graves como la de 1993. Es un sistema de gestión que se le denomina A.C.C.I.O.N, cuyas iníciales significan. Agilidad, Contundencia, Caja, Información, Objetivo, Núcleo. Se pone en evidencia que la parálisis por el pánico, que siempre sale del análisis es el principal motivo de fracaso de las pymes en crisis. Para esta consultora, sólo se ha de trabajar en soluciones no en problemas. Bajo estos principios, se pone en marcha este enfoque, lo que nos interesa en sí en este apartado del análisis del entorno, no es la aplicación del mismo, sino el análisis, para el propósito de nuestro proyecto, que es el gestionar nuestro propio cambio. El modelo es el siguiente: Método de gestión de la crisis de Improven. Restructuración estratégica Fuente: Improven.

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Las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis según los estudios realizados son la venta o cierre de las unidades de negocio que no funcionen, y la eliminación de clientes y productos y servicios no rentables, así como un rigor excesivo sobre las funciones financieras, caja y negociación con bancos. La crisis es de caja, según Improven y las empresas consultadas, por ello los planes deben responder en el corto plazo. Por el contrario, lo que está pasando es que las pymes, sobrevaloran como medida la reducción de personal y la reducción de gastos generales, esto es, las reducciones de plantilla, se ponen en marcha en más del 82% de los casos, y más del 50% de las empresas no solucionan los problemas y su crisis reduciendo sólo sus plantillas. El 64% de las reestructuraciones de personal no siguen una metodología estricta y criterios objetivos.

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La gestión del conocimiento en la nueva Contabilidad para PYMES.

El nuevo Plan General Contable (PGC), aspira a homologar las normas de contabilidad de todos los países de la UE, «DE MANERA QUE SE PUEDA ASÍ CONOCER LA AUTENTICA REALIDAD DE LOS ESTADOS FINANCIEROS», el objetivo es muy ambicioso. En una economía cada vez más dominada por el conocimiento como factor de producción y por la importancia del valor de los intangibles, a nuestro entender el PGC se queda corto, pensamos que seguirán sin valorarse muchos aspectos económicos intangibles, tales como el capital humano, el conocimiento, el saber hacer de las empresas, la formación, los Recursos Humanos, etc. Dejando estos debates a un lado, lo que a nosotros nos interesa es resolver brevemente, la cuestión ¿En qué consiste la gestión del conocimiento para las PYMES y microempresas, en el nuevo PGC de 2008?. Y parece que en ello no hay grandes cambios, por lo que estando un poco atentos a los procesos de cierre y de apertura con el nuevo PGC en el 2008, no habrá problemas.
Las PYMES y microempresas, podrán acogerse al PGC, si en los dos últimos años cumplen dos de los siguientes requisitos: a) que el total de las partidas del activo no supere los 2,85 millones de euros; b) que el importe neto de su cifra de negocios no sobrepase los 5,7 millones de euros; y c) que la compañía no tenga más de 50 empleados. Como se puede observar sobradamente cumplimos estos requisitos y podemos aplicar el PGC para PYMES o en su caso para microempresas, que ahora señalamos.
La norma del PGC, consta de cinco partes, de las cuales son obligatorias las tres primeras: 1) Marco Conceptual de la contabilidad, que establece las reglas generales del nuevo Plan, incluyendo los principios contables. 2) Las Normas de Registro y valoración (que son 22 normas), que afectan, entre otros, al inmovilizado material e intangible, a los arrendamientos a otras operaciones similares, y a los activos y pasivos financieros, a las existencias, ventas e IVA, así como a los impuestos sobre sociedades y a las provisiones y contingencias. 3) Las Cuentas Anuales, que, además de dar las nomras de elaboración para las mismas y establecer los modelos correspondientes, añade a las tres tradicionales (balance, cuenta de pérdidas y ganancias y memoria) una nueva denominada «Estado de cambio en el patrimonio neto». También es de destacar que el ejercicio de 2008, se considerara como ejercicio inicial, y no aparecerá comparativa del año anterior.
Las partes voluntarias del PGC, son las otras dos, a saber; 4) Cuadro de Cuentas, que continúa con los siete grupos clásicos, del 1 al 7, pero ajustados a las nuevas normas de registro y valoración. Y 5) Definiciones y relaciones contables, que sirven para desarrollar este nuevo cuadro de cuentas.
El PGC para PYMES, establece como opción voluntaria para microempresas, criterios específicos contables más sencillos. Para poder acogerse a ellos, se ha de reunir durante dos ejercicios consecutivos al menos dos de los siguientes requisitos. a) Que el total de las partidas de activo no supere el millón de euros; b) Que el importe neto de la cifra anual de negocios no supere los dos millones de euros; y c) Que la compañía no tenga más de diez empleados.
Los criterios de aplicación del nuevo PGC para las microempresas son los mismos que para todas las PYMES, salvo en dos aspectos: 1) Las cuotas del arrendamiento financiero (Leasing) se contabilizaran como gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias, en lugar de activar inicialmente los inmovilizados. 2) El gastos por el Impuesto Sobre Sociedades se contabiliza en la cuenta de pérdidas y ganancias por la cuota a pagar, sin efectuar periodificaciones contables del mismo.

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Casos de exito en la industria del calzado. PIKOLINOS

En la industria del calzado existen empresas que mantienen niveles elevados de pérdida de competitividad, continúan produciendo en general con estructuras jerarquizadas de integración vertical, lo que es considerado por el Management democrático como negativo ya que este modelo esta fuertemente orientado hacia la capacidad productiva, esto es, a conseguir una producción determinada, en base a una estructura de economía de escala, que nunca se alcanza. Por el contrario, se considera optimo, orientar la capacidad de producción en base a las necesidades de los clientes consumidores o del mercado. No obstante, frente a esta marcada tendencia a la desintegración de las cadenas de valor y a la especialización de ciertas actividades existentes, tanto dentro como fuera del sector productivo industrial, algunas empresas como por ejemplo la empresa

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Con una adecuada gestión de los recursos humanos, de la calidad, y de la implantación de un Cuadro de Mando Integral. basa gran parte de su éxito internacional en una cierta integración horizontal que se extiende desde el diseño de los productos y los materiales hasta la distribución y la venta de los productos terminados mediante establecimientos propios, pasando por la realización en sus propias plantas de una parte de las tareas de fabricación o terminación de los productos que vende.

El uso de las TIC y de Internet, ha favorecido los procesos de externalización, haciendo que la comunicación con los proveedores se desarrolle de forma sencilla, rápida y menos costosa. Y en el ámbito de la gestión de los recursos humanos y de la administración y financiación en general. Además se han mejorado los sistemas de logística y de almacenamiento, de modo que permite que las empresas puedan reducir el tiempo de producción entre un 15 y un 20%, mejorando los procesos de dirección y de mejora en los flujos de mercancías de manera constante. Con los clientes también se han mejorado las relaciones, las tecnologías de la informacion y comunicación y de Internet, también están mejorando la información respecto del cliente en términos más precisos y exactos, y ello hace posible mejorar la oferta y el servicio con un mayor grado de adaptación a las características del cliente y no sólo mediante establecimientos físicos.

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Emprender un negocio en Internet.

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Las claves para tomar la decisión sobre emprender un negocio 100 por 100 Internet están en la Web. solo hace falta, teclear en el buscador. Modelo de negocio 100 por 100 Internet.

La cuestión negocio on-line 100%, ¿viable? Que se nos plantea desde los que construimos el Management democrático son las siguientes:

En primer lugar; Internet, es un reto en sí mismo y lo es para muchas pymes que todavía están ancladas en la antigua tecnología organizativa, el problema no es que  quieran transformar parte de su negocio hacia la red de Internet, sino que cuanto más tarden más negocio perderan. Por otro lado los negocios orientado a Internet on line 100%, son ante todo negocios bien organizados.

La mayoría de las empresas sólo están presentes en la red, a nivel publicitario, sin saber ni pensar que oportunidades ofrece. Con Internet, se puede: enviar un mensaje a cualquier parte del mundo. Acceder a bases de datos que contienen cualquier clase de información. Ejecutar programas con ordenadores personales conectados a centros servidores que pueden estar a una gran distancia. Comprar y llevar a cabo actividades financieras, jurídicas, de administración, a partir de los servicios de compra a distancia, los bancos, las agencias de viajes y de otros servicios de las consultoras. Realizar gestiones en el campo de la empresa o de la industria. Externalizar servicios y procesos. Facilitar la administración de las empresas internacionales. Facilitar la investigación y la innovación sobre todo organizativa.

Vivimos en una sociedad afectada por una revolución tecnológica basada en las tecnologías de la información y comunicación, que a la vez es una sociedad postindustrial, sociedad en que el concepto de tecnología, no es solamente la ciencia y las máquinas: es también tecnología social y organizativa, y por ello afecta a nuestra vida social, económica, política, cultural, religiosa y militar, es decir, a todo.

En segundo lugar; los negocios, 100 % on line, pueden ser viable cualquiera que aporte satisfacción a la sociedad (cliente), otra cosa será el ámbito temporal o espacial, sólo hay que saber cual es, o tener la idea, infojobs, es una empresa que se dedica a intermediar en el mercado de trabajo, la base de su éxito fue ofrecer algo diferente. Innovación, Inversión, tecnología y capacidad de cambio constante.

Para saber, que negocios 100 por 100 funcionan en Internet, se pueden hacer unos indicadores en una tabla, donde consten unos ítems de las Webs analizadas, y una evaluación otorgada a cada Web de negocios on line, por ejemplo, indicadores de usabilidad, accesibilidad, obtener información, si descargan cokiees, y como son o los Spyware, si te piden los datos personales, si ofrece compraventa, formación on line, si existe foro de participación. Con ello podríamos obtener unas conclusiones, y posiblemente se separarían de que las Webs de negocios, no te ofrecen interactuar, sino tan sólo un servicio que puede ser de prueba o de pago, donde entraríamos a valorar el precio en relación al mismo servicio off-line.

Las tecnologías e Internet no es sólo ordenadores impresoras y otras máquinas sino que es tecnología social y organizativa, de los modos de vida y usos, en este sentido cualquier negocio de Internet debe mirar el Management democrático de la gestión del conocimiento, como factor clave de éxito, ya que en la sociedad de la información y del conocimiento en cualquier negocio o empresa el factor clave de éxito son las personas que lo forman, basta con fijarse en los modelos de negocio B2B, de cara al cliente son despersonalizados, pero en el aspecto interno es una gestión de personas. La mitología de Internet, dice que los negocios de la red empiezan en un garaje. Así pues, tenemos un escenario virtual de mercado, que necesita mucho de las personas, por ejemplo en PreMya, todo funciona alrededor de unas estrategias de compromiso, cooperación y responsabilidad.

En los mercados donde esta más presente la red, puede romper con la asimetría de la información, entre la oferta y la demanda del producto o servicio, la información es  accesible tanto para el ofertante como para el demandante, la pyme debe saber que todos somos ofertantes y demandantes mas informados, por ello hay mercados mas maduros y mas formados. Las economías de red son economías del conocimiento,  las economías de escala que se consiguen cuando los costes son decrecientes y los rendimientos crecientes, en la economía del conocimiento, el coste no se cuantifica igual, se acumula conocimiento que genera valor, y es considerado por muchos economistas como otro factor de producción un recurso inagotable, que ha puesto en entredicho la conocida Ley de los rendimientos marginales decrecientes.

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La industria del calzado y los complementos.

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A veces «sticking to your knitting” o hacer punto y calceta es exactamente la manera incorrecta de construir una industria o un negocio ¿Cuál fue el pensamiento de André y de Edouard Michelin? En 1900, poco después de que los dos hermanos tomarán el control del negocio del latex-goma venerable de su familia en Clermont-Ferrand, Francia, decidían repentinamente publicar una guía para turistas. Su guía Michelin proporcionó información sobre carreteras en gasolineras, hoteles, restaurantes y atracciones. La guía constaba de varios mapas. Los hermanos imprimieron 35.000 copias de la primera edición – y las regalaron libremente, por todo el país.

Que fue esto, sino una innovación de lo que era un complemento a la fabricación de productos de goma los neumáticos y que se regalara era lo más extraño, los gurus del management de entonces podrían haber regañado a los hermanos por perder de vista su negocio de base,  la fabricación de neumáticos al ampliar el negocio más allá de sus capacidades de organización.

La diversificación resultó ser un acto de cambio en la producción de una materia prima básica, de los productos del latex. Comenzaron lanzando una línea de neumáticos para bicicletas, posteriormente realizaron neumáticos para automóvil, un negocio más rentable que el de bicicletas. La guía y los neumáticos para la industria del automóvil es lo que hoy llaman los economistas los “complementos”. Los productos que tienden a ser consumidos junto al producto principal. Piense en películas y palomitas, las cámaras fotográficas digitales y el ordenador personal. Económicamente, los complementos tienen una relación simbiótica interesante.

Si se amplia la producción o se reduce el precio de un producto, la demanda de sus  complementos tiende a subir. Por ejemplo, baja el coste de la electricidad, y aumenta la venta de aspiradoras y lavadoras. Haga usted más fácil que los motoristas encuentren un hotel decente y viajaran más, y por último consumirán más neumáticos.

La innovación en complementos es una excepción importante. El ponerse ha hacer punto y calceta se ha convertido comúnmente en una buena razón de la perdida de las industrias, y no sólo son culpables los industriales.

La mayoría de la industria de calzado de nuestras zonas existen en un ecosistema de productos complementarios, auxiliares y de servicios, cada uno de los cuales influencia a los demás en las ventas y en el precio. Un fabricante de calzado, por ejemplo, se  beneficiaría de la avertura de un nuevo complemento, sea textil, sea plástico o goma, o quizá de una ruta de interior para acompañar la fabtricación de botas de montaña. Lo que es ciertoes que el recurso complementario se beneficiaría de una reducción en el precio del calzado, y ambos ganarían por la introducción de eficiencias en el equipo de montaña snowmaking. Y todos los agentes en la industria conseguirían probablemente un alza de ventas de un textil nuevo,  que hace el alumbrador y el warmer de las parkas o de la extensión de unas nuevas infraestructuras cerca de la producción del complemento. Estudiando la dinámica del producto de sus empresas y de sus industrias y del ecosistema del servicio, usted puede descubrir oportunidades de ser creativo no solamente en su producto de base sino en sus complementos también.

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Gestión del Talento. Colaboremos cojamos de las Redes del Talento.

El Lapicero

Si hay colaboración en línea a través de Internet, se puede comprobar como trabajo cualificado crece y se usa el conocimiento, emergen entonces herramientas nuevas de comunicación y se acentúan las competencias profesionales, esto es una evidencia constatada por estudios empíricos, las pymes pueden acoger estos aspectos cada vez más especializados del outsourcing y todavía mantener la coherencia de organización. La tecnología actual permite descentralizar la innovación a través de Redes de clientes de proveedores y stakeholders, también permite que colaboren desde el entorno tecnológico  más trabajo de los consultores especialistas y de los freelance.

El talento se encuentra en una gran gama de actividades – en la distribución comercial, en las operaciones de producción, en la gestión de la empresa – y puede ser encontrado en la Red, por ejemplo con el buscador de Google. La mejor persona para una tarea puede ser un freelance o un empleado de nuestra pequeña empresa, o más bien un consultor o asesor de servicios globales de PreMya. Las tecnologías del software y de Internet están haciendo más fácil y menos costoso a las pymes que integren y manejen la externalización del trabajo, y este desarrollo abre muchas opciones para los directores y los encargados de funciones corporativas.

Los nuevos modelos de despliegue del talento y sus implicaciones para las tareas de nuestro personal y de los freelance son muy interesantes. Por ejemplo, PreMya Consultores, con este blog pretende dar un paso en la creación de una Red de despliegue del talento, hay otros modelos para el despliegue del talento, que son estudiados en el proyecto de PreMya, como son los de comunidades de usuarios, Redes Sociales, etc.. Si el objetivo es desplegar el talento, a grandes rasgos, PreMya, dará a los usuarios que desean desarrollar su organización, el acceso a su talento. Los usuarios explicarán si es su deseo la clase de organización que tienen y PreMya ofrecerá la creación de una reorganización, se crean así sinergias y un acercamiento a la  reducción de costes que son menores que emplear a ingenieros experimentados. Además, los cambios en la naturaleza de relaciones de trabajo podrían conducir a nuevos modelos de retribución que cambiarían esquemas de pago por función de tiempo y en función de los resultados.

Las pymes pueden trabajar cogiendo información de la Red, para aplicarla a su proceso productivo y acelerar los proyectos. La tecnología es lo suficientemente avanzada como para que si un proyecto de bajo presupuesto busque algo, lo más remoto, lo pueda encontrar, pero esto no es magia aunque lo parezca, detrás de ese fenomeno hay miles de ingenieros y personas trabajado en tecnología con un gran empeño, para que un proyecto cualquiera, incluso científico pueda disponer de la información que busque.

Esto se traduce en oportunidades de comunicación y ello en negocio esto se aprecia actualmente en los sectores de creación de software o en la industria de la información, salud pública y privada, y los servicios profesionales, tales como consultoras y asesorías, también son oportunidades para los servicios de inmobiliarias y la construcción, en definitiva para toda la actividad económica. Las pymes actuales pueden transformarse y operar en el mercado como medio de comunicación a través de la Red, producir video, televisión, incluso radio. Muchas empresas de comunicación, que aún trabajan en soportes físicos, necesitan de la publicidad para hacer frente a los costes de producción de información, con Internet, el proceso se dota de un dinamismo extremo. Google, Yahoo, Amazon, Apple, y otras compañías acumulan tanta información como un medio de comunicación convencional.

Las pymes pueden dividir fácilmente su trabajo en segmentos más pequeños y en las tareas de los freelancers para después añadirse en su conjunto y en la producción. Las pymes que ya se mueven en esta dirección, serán las que entienden que que el valor de su capital humano es más completo cuando maneja las diversas clases de herramientas de comunicación y generación con ello contribuye a diversas clases de contribuciones. También tendrán que construir capacidades para encontrar o contratar talento global o con el conjunto del talento que se especialicen en el abastecimiento de tales servicios. La ventaja competitiva cambiará hacia las pymes que pueden dominar el arte de subdividir y de recomponer las tareas en base al manejo de la información y del conocimiento.