la crisis y la gestión del conocimiento
Me dicen los colaboradores que este blog, que es demasiado técnico, y que se tocan pocos aspectos prácticos, bueno pues se hace lo que se puede, y tengo un amigo periodista que dice que para escribir hay que llamar la atención del lector, bueno a ver si lo consigo, ahora.
Las empresas tienen que gestionar la crisis, vale. Bien, Sigue leyendo
Muchas empresas debido a la crisis económica se están viendo en una situación de insolvencia, llegado el caso, los administradores deben actuar extremando su gestión para cumplir con las normas laborales, legales y contables, lo primero que se debe hacer es adoptar las medidas oportunas para procurar la viabilidad total o parcial de la empresa, y si eso no es posible, deben seguir el cumplimiento básico de las obligaciones que en el presente escrito les analizamos.
La crisis económica ha hecho aflorar de nuevo el tema de la responsabilidad de los administradores. Los administradores están obligados a adoptar y promover la disolución de la sociedad. La legislación de sociedades, básicamente la Ley de Sociedades Anónimas y la de Sociedades Limitadas, establecen que en los supuestos de pérdida grave del patrimonio empresarial, cuales son las cifras determinantes por las cuales se activan los mecanismos de responsabilidad de los administradores por las deudas sociales. Para el caso de insolvencia los administradores tienen el deber de solicitar la declaración de concurso. Si las graves pérdidas sufridas no desembocan en insolvencia, lo que daría lugar a la obligación de solicitar el concurso y a la investigación de la posible responsabilidad de los administradores.
En el caso de pérdidas que dejen reducido el patrimonio a una cantidad inferior a la mitad del capital social, a no ser que éste se aumente o se reduzca en la medida suficiente, es causa de disolución, y los administradores que no la promuevan, mediante convocatoria de junta general o medida similar, deben solicitar la disolución al juez. Este incumplimiento se sanciona atribuyendo al administrador las deudas de la sociedad posteriores a que surja la causa legal de disolución, que hay que recordar que además de la anterior son la conclusión de la empresa que constituya su objeto, la imposibilidad manifiesta de continuar el fin social (obtener beneficios) o la paralización de los órganos sociales de modo que resulte imposible su funcionamiento.
Y el caso de pérdidas graves, si dejan reducido el patrimonio a una cantidad inferior a la mitad del capital social, no supone siempre que estemos ante una situación de insolvencia que provoca la obligación de declarar el concurso. Si la situación de pérdidas graves lleva a una insolvencia, la norma concursal obliga a los administradores a solicitar la declaración de concurso.
Por lo tanto la insolvencia es el presupuesto objetivo del concurso. Una empresa se encuentra en insolvencia cuando no puede cumplir de manera normal con sus de dudas y obligaciones. El deber del administrador en esa situación es el de solicitar el concurso, también la solicitud de concurso se puede hacer de forma cautelar, cuando el administrador prevea que en el futuro se va a dar una situación de insolvencia o que se dificulte la posible continuidad de la actividad empresarial y la liquidación.
En definitiva los administradores que no cumplan con estos deberes básicos y que agraven la situación de crisis de la empresa y de su patrimonio por la tardanza en solicitar la situación de concurso, responderán con su patrimonio personal del daño que causen a los acreedores.
Son muchos los negocios que en determinado momento de su existencia no tienen más alternativa que la del cierre.
En una adecuada gestión del conocimiento, antes de recurrir al cierre, se han de agotar los intentos de relanzamiento del negocio. En muchas ocasiones, lo más recomendable es cerrar: una empresa o un producto que no funciona consume muchos recursos, energías tiempo y dinero que impiden desarrollar proyectos más rentables.
En este post se recogen las líneas básicas para gestionar el conocimiento en un cierre de una empresa. Tratando de perjudicar lo menos posible al entorno laboral y minimizar los daños a terceros. Desde la prespectiva del blog del Management Democrático son:
No hacer ruido.
Si la empresa es conocida, tarde o temprano se va a conocer su situación, gracias a que los medios de comunicación tambien se han democratizado, es conveniente escribir un comunicado de prensa anunciando la situación. De esta manera se ahorrarán malentendidos y rumores. Por el contrario, si la compañía no es tan conocida puede que sea más conveniente proceder al cierre sin demasiados anuncios.
Situación de los empleados
Es necesario informarles antes de que se enteren por otras fuentes. Pero lo correcto es haber estado ya en comunicación con ellos desde la etapa de crisis. Es conveniente que el responsable sea en todo momento sincero; y es muy importante estudiar soluciones alternativas para, si es posible, ofrecérselas, como por ejemplo, intentar incorporarles en empresas de proveedores, clientes o de conocidos pertenecientes al ámbito empresarial.
Clientes
La gestión del conocimiento es valorada en las relaciones con los clientes a todos ellos se les debe también ofrecer alternativas. Una de éstas sería buscarles otras empresas del sector para que operasen de la misma manera que estaban haciendo con la empresa que se va a cerrar. Los clientes, al igual que los empleados, deben conocer las causas, aunque sea de manera muy genérica, que han llevado a la actual situación. Es necesario quedar amistosamente con ellos, ya que un directivo puede volver a emprender otro negocio y necesitarlos. La cartera de clientes es un tesoro para cualquier empresario.
Posibilidad de reconvertir.
Es fundamental buscar valor al cierre. Para ello se puede intentar vender la marca, los activos, desarrollar sinergias, establecer alianzas con terceros para ceder la cartera de clientes, etc.
El nuevo Plan General Contable (PGC), aspira a homologar las normas de contabilidad de todos los países de la UE, «DE MANERA QUE SE PUEDA ASÍ CONOCER LA AUTENTICA REALIDAD DE LOS ESTADOS FINANCIEROS», el objetivo es muy ambicioso. En una economía cada vez más dominada por el conocimiento como factor de producción y por la importancia del valor de los intangibles, a nuestro entender el PGC se queda corto, pensamos que seguirán sin valorarse muchos aspectos económicos intangibles, tales como el capital humano, el conocimiento, el saber hacer de las empresas, la formación, los Recursos Humanos, etc. Dejando estos debates a un lado, lo que a nosotros nos interesa es resolver brevemente, la cuestión ¿En qué consiste la gestión del conocimiento para las PYMES y microempresas, en el nuevo PGC de 2008?. Y parece que en ello no hay grandes cambios, por lo que estando un poco atentos a los procesos de cierre y de apertura con el nuevo PGC en el 2008, no habrá problemas.
Las PYMES y microempresas, podrán acogerse al PGC, si en los dos últimos años cumplen dos de los siguientes requisitos: a) que el total de las partidas del activo no supere los 2,85 millones de euros; b) que el importe neto de su cifra de negocios no sobrepase los 5,7 millones de euros; y c) que la compañía no tenga más de 50 empleados. Como se puede observar sobradamente cumplimos estos requisitos y podemos aplicar el PGC para PYMES o en su caso para microempresas, que ahora señalamos.
La norma del PGC, consta de cinco partes, de las cuales son obligatorias las tres primeras: 1) Marco Conceptual de la contabilidad, que establece las reglas generales del nuevo Plan, incluyendo los principios contables. 2) Las Normas de Registro y valoración (que son 22 normas), que afectan, entre otros, al inmovilizado material e intangible, a los arrendamientos a otras operaciones similares, y a los activos y pasivos financieros, a las existencias, ventas e IVA, así como a los impuestos sobre sociedades y a las provisiones y contingencias. 3) Las Cuentas Anuales, que, además de dar las nomras de elaboración para las mismas y establecer los modelos correspondientes, añade a las tres tradicionales (balance, cuenta de pérdidas y ganancias y memoria) una nueva denominada «Estado de cambio en el patrimonio neto». También es de destacar que el ejercicio de 2008, se considerara como ejercicio inicial, y no aparecerá comparativa del año anterior.
Las partes voluntarias del PGC, son las otras dos, a saber; 4) Cuadro de Cuentas, que continúa con los siete grupos clásicos, del 1 al 7, pero ajustados a las nuevas normas de registro y valoración. Y 5) Definiciones y relaciones contables, que sirven para desarrollar este nuevo cuadro de cuentas.
El PGC para PYMES, establece como opción voluntaria para microempresas, criterios específicos contables más sencillos. Para poder acogerse a ellos, se ha de reunir durante dos ejercicios consecutivos al menos dos de los siguientes requisitos. a) Que el total de las partidas de activo no supere el millón de euros; b) Que el importe neto de la cifra anual de negocios no supere los dos millones de euros; y c) Que la compañía no tenga más de diez empleados.
Los criterios de aplicación del nuevo PGC para las microempresas son los mismos que para todas las PYMES, salvo en dos aspectos: 1) Las cuotas del arrendamiento financiero (Leasing) se contabilizaran como gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias, en lugar de activar inicialmente los inmovilizados. 2) El gastos por el Impuesto Sobre Sociedades se contabiliza en la cuenta de pérdidas y ganancias por la cuota a pagar, sin efectuar periodificaciones contables del mismo.
En la industria del calzado existen empresas que mantienen niveles elevados de pérdida de competitividad, continúan produciendo en general con estructuras jerarquizadas de integración vertical, lo que es considerado por el Management democrático como negativo ya que este modelo esta fuertemente orientado hacia la capacidad productiva, esto es, a conseguir una producción determinada, en base a una estructura de economía de escala, que nunca se alcanza. Por el contrario, se considera optimo, orientar la capacidad de producción en base a las necesidades de los clientes consumidores o del mercado. No obstante, frente a esta marcada tendencia a la desintegración de las cadenas de valor y a la especialización de ciertas actividades existentes, tanto dentro como fuera del sector productivo industrial, algunas empresas como por ejemplo la empresa
Con una adecuada gestión de los recursos humanos, de la calidad, y de la implantación de un Cuadro de Mando Integral. basa gran parte de su éxito internacional en una cierta integración horizontal que se extiende desde el diseño de los productos y los materiales hasta la distribución y la venta de los productos terminados mediante establecimientos propios, pasando por la realización en sus propias plantas de una parte de las tareas de fabricación o terminación de los productos que vende.
El uso de las TIC y de Internet, ha favorecido los procesos de externalización, haciendo que la comunicación con los proveedores se desarrolle de forma sencilla, rápida y menos costosa. Y en el ámbito de la gestión de los recursos humanos y de la administración y financiación en general. Además se han mejorado los sistemas de logística y de almacenamiento, de modo que permite que las empresas puedan reducir el tiempo de producción entre un 15 y un 20%, mejorando los procesos de dirección y de mejora en los flujos de mercancías de manera constante. Con los clientes también se han mejorado las relaciones, las tecnologías de la informacion y comunicación y de Internet, también están mejorando la información respecto del cliente en términos más precisos y exactos, y ello hace posible mejorar la oferta y el servicio con un mayor grado de adaptación a las características del cliente y no sólo mediante establecimientos físicos.
Las claves para tomar la decisión sobre emprender un negocio 100 por 100 Internet están en la Web. solo hace falta, teclear en el buscador. Modelo de negocio 100 por 100 Internet.
La cuestión negocio on-line 100%, ¿viable? Que se nos plantea desde los que construimos el Management democrático son las siguientes:
En primer lugar; Internet, es un reto en sí mismo y lo es para muchas pymes que todavía están ancladas en la antigua tecnología organizativa, el problema no es que quieran transformar parte de su negocio hacia la red de Internet, sino que cuanto más tarden más negocio perderan. Por otro lado los negocios orientado a Internet on line 100%, son ante todo negocios bien organizados.
La mayoría de las empresas sólo están presentes en la red, a nivel publicitario, sin saber ni pensar que oportunidades ofrece. Con Internet, se puede: enviar un mensaje a cualquier parte del mundo. Acceder a bases de datos que contienen cualquier clase de información. Ejecutar programas con ordenadores personales conectados a centros servidores que pueden estar a una gran distancia. Comprar y llevar a cabo actividades financieras, jurídicas, de administración, a partir de los servicios de compra a distancia, los bancos, las agencias de viajes y de otros servicios de las consultoras. Realizar gestiones en el campo de la empresa o de la industria. Externalizar servicios y procesos. Facilitar la administración de las empresas internacionales. Facilitar la investigación y la innovación sobre todo organizativa.
Vivimos en una sociedad afectada por una revolución tecnológica basada en las tecnologías de la información y comunicación, que a la vez es una sociedad postindustrial, sociedad en que el concepto de tecnología, no es solamente la ciencia y las máquinas: es también tecnología social y organizativa, y por ello afecta a nuestra vida social, económica, política, cultural, religiosa y militar, es decir, a todo.
En segundo lugar; los negocios, 100 % on line, pueden ser viable cualquiera que aporte satisfacción a la sociedad (cliente), otra cosa será el ámbito temporal o espacial, sólo hay que saber cual es, o tener la idea, infojobs, es una empresa que se dedica a intermediar en el mercado de trabajo, la base de su éxito fue ofrecer algo diferente. Innovación, Inversión, tecnología y capacidad de cambio constante.
Para saber, que negocios 100 por 100 funcionan en Internet, se pueden hacer unos indicadores en una tabla, donde consten unos ítems de las Webs analizadas, y una evaluación otorgada a cada Web de negocios on line, por ejemplo, indicadores de usabilidad, accesibilidad, obtener información, si descargan cokiees, y como son o los Spyware, si te piden los datos personales, si ofrece compraventa, formación on line, si existe foro de participación. Con ello podríamos obtener unas conclusiones, y posiblemente se separarían de que las Webs de negocios, no te ofrecen interactuar, sino tan sólo un servicio que puede ser de prueba o de pago, donde entraríamos a valorar el precio en relación al mismo servicio off-line.
Las tecnologías e Internet no es sólo ordenadores impresoras y otras máquinas sino que es tecnología social y organizativa, de los modos de vida y usos, en este sentido cualquier negocio de Internet debe mirar el Management democrático de la gestión del conocimiento, como factor clave de éxito, ya que en la sociedad de la información y del conocimiento en cualquier negocio o empresa el factor clave de éxito son las personas que lo forman, basta con fijarse en los modelos de negocio B2B, de cara al cliente son despersonalizados, pero en el aspecto interno es una gestión de personas. La mitología de Internet, dice que los negocios de la red empiezan en un garaje. Así pues, tenemos un escenario virtual de mercado, que necesita mucho de las personas, por ejemplo en PreMya, todo funciona alrededor de unas estrategias de compromiso, cooperación y responsabilidad.
En los mercados donde esta más presente la red, puede romper con la asimetría de la información, entre la oferta y la demanda del producto o servicio, la información es accesible tanto para el ofertante como para el demandante, la pyme debe saber que todos somos ofertantes y demandantes mas informados, por ello hay mercados mas maduros y mas formados. Las economías de red son economías del conocimiento, las economías de escala que se consiguen cuando los costes son decrecientes y los rendimientos crecientes, en la economía del conocimiento, el coste no se cuantifica igual, se acumula conocimiento que genera valor, y es considerado por muchos economistas como otro factor de producción un recurso inagotable, que ha puesto en entredicho la conocida Ley de los rendimientos marginales decrecientes.
A veces «sticking to your knitting” o hacer punto y calceta es exactamente la manera incorrecta de construir una industria o un negocio ¿Cuál fue el pensamiento de André y de Edouard Michelin? En 1900, poco después de que los dos hermanos tomarán el control del negocio del latex-goma venerable de su familia en Clermont-Ferrand, Francia, decidían repentinamente publicar una guía para turistas. Su guía Michelin proporcionó información sobre carreteras en gasolineras, hoteles, restaurantes y atracciones. La guía constaba de varios mapas. Los hermanos imprimieron 35.000 copias de la primera edición – y las regalaron libremente, por todo el país.
Que fue esto, sino una innovación de lo que era un complemento a la fabricación de productos de goma los neumáticos y que se regalara era lo más extraño, los gurus del management de entonces podrían haber regañado a los hermanos por perder de vista su negocio de base, la fabricación de neumáticos al ampliar el negocio más allá de sus capacidades de organización.
La diversificación resultó ser un acto de cambio en la producción de una materia prima básica, de los productos del latex. Comenzaron lanzando una línea de neumáticos para bicicletas, posteriormente realizaron neumáticos para automóvil, un negocio más rentable que el de bicicletas. La guía y los neumáticos para la industria del automóvil es lo que hoy llaman los economistas los “complementos”. Los productos que tienden a ser consumidos junto al producto principal. Piense en películas y palomitas, las cámaras fotográficas digitales y el ordenador personal. Económicamente, los complementos tienen una relación simbiótica interesante.
Si se amplia la producción o se reduce el precio de un producto, la demanda de sus complementos tiende a subir. Por ejemplo, baja el coste de la electricidad, y aumenta la venta de aspiradoras y lavadoras. Haga usted más fácil que los motoristas encuentren un hotel decente y viajaran más, y por último consumirán más neumáticos.
La innovación en complementos es una excepción importante. El ponerse ha hacer punto y calceta se ha convertido comúnmente en una buena razón de la perdida de las industrias, y no sólo son culpables los industriales.
La mayoría de la industria de calzado de nuestras zonas existen en un ecosistema de productos complementarios, auxiliares y de servicios, cada uno de los cuales influencia a los demás en las ventas y en el precio. Un fabricante de calzado, por ejemplo, se beneficiaría de la avertura de un nuevo complemento, sea textil, sea plástico o goma, o quizá de una ruta de interior para acompañar la fabtricación de botas de montaña. Lo que es ciertoes que el recurso complementario se beneficiaría de una reducción en el precio del calzado, y ambos ganarían por la introducción de eficiencias en el equipo de montaña snowmaking. Y todos los agentes en la industria conseguirían probablemente un alza de ventas de un textil nuevo, que hace el alumbrador y el warmer de las parkas o de la extensión de unas nuevas infraestructuras cerca de la producción del complemento. Estudiando la dinámica del producto de sus empresas y de sus industrias y del ecosistema del servicio, usted puede descubrir oportunidades de ser creativo no solamente en su producto de base sino en sus complementos también.
Josep Lladós (Profesor de los Estudios de Economía y Empresa UOC)
El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismo económico. Las microempresas competitivas atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento.
Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues, trascendentes. No es nada extraño que las políticas de fomento a la creación de empresas hayan pasado a tener, hoy en día, un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno.
El debate sobre cómo favorecer el espíritu emprendedor en nuestras sociedades trasciende de la esfera económica y muestra también dimensiones sociales, culturales y políticas. Los estudios recientes sobre las políticas de apoyo a los emprendedores incorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente.
Así como ha evolucionado el estudio académico del “emprendedorismo”, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento.
Una lección que nos dan estos últimos años es que la Red favorece a quienes asumen riesgos, sin dejar continuamente de preguntarse hacia donde va el mercado (mis clientes), hacia donde va mi competencia, hacia donde quiero que vaya mi Empresa.
Los modelos de B2B (es decir, mejorar los procesos de gestión con proveedores y la relación con clientes) se hacen, en muchas empresas, imprescindibles para los objetivos de reducción se costes y de mejora del servicio.
La implantación de CRMs en las empresas han llevado éxitos y fracasos. Los fracasos han sido debidos mayoritariamente a la falta de un análisis previo para determinar la necesidad de un CRM o a la falta de un seguimiento y una integración real en los procesos de la empresa una vez se ha implantado.
Todos estos éxitos y fracasos que se han sucedido en el mundo Internet no son diferentes de las trayectorias del ciclo vital de las empresas que vemos en el mundo real (off line), pero pueden ser más rápidas y más brutales en su ejecución.
La Red se acomoda para adoptar prácticas comerciales básicas incluyendo tipos específicos de contabilidad y de proceso de pedidos. Lo que verdaderamente ha cambiado es la forma en que la información fluye entre organizaciones. Lo que la aparición de Internet ha forzado son cambios en la parte de los consumidores. Y los negocios han tenido que adaptarse a la migración de clientes hacia nuevas formas de encontrar y comprar productos; y la cuestión no es siempre el precio; con mayor frecuencia es una cuestión relacionada con el suministro de productos, un servicio de confianza y una oferta sostenida. Se identifican mercados cada vez más diferentes, con necesidades también cada vez más diferentes.
Si hay colaboración en línea a través de Internet, se puede comprobar como trabajo cualificado crece y se usa el conocimiento, emergen entonces herramientas nuevas de comunicación y se acentúan las competencias profesionales, esto es una evidencia constatada por estudios empíricos, las pymes pueden acoger estos aspectos cada vez más especializados del outsourcing y todavía mantener la coherencia de organización. La tecnología actual permite descentralizar la innovación a través de Redes de clientes de proveedores y stakeholders, también permite que colaboren desde el entorno tecnológico más trabajo de los consultores especialistas y de los freelance.
El talento se encuentra en una gran gama de actividades – en la distribución comercial, en las operaciones de producción, en la gestión de la empresa – y puede ser encontrado en la Red, por ejemplo con el buscador de Google. La mejor persona para una tarea puede ser un freelance o un empleado de nuestra pequeña empresa, o más bien un consultor o asesor de servicios globales de PreMya. Las tecnologías del software y de Internet están haciendo más fácil y menos costoso a las pymes que integren y manejen la externalización del trabajo, y este desarrollo abre muchas opciones para los directores y los encargados de funciones corporativas.
Los nuevos modelos de despliegue del talento y sus implicaciones para las tareas de nuestro personal y de los freelance son muy interesantes. Por ejemplo, PreMya Consultores, con este blog pretende dar un paso en la creación de una Red de despliegue del talento, hay otros modelos para el despliegue del talento, que son estudiados en el proyecto de PreMya, como son los de comunidades de usuarios, Redes Sociales, etc.. Si el objetivo es desplegar el talento, a grandes rasgos, PreMya, dará a los usuarios que desean desarrollar su organización, el acceso a su talento. Los usuarios explicarán si es su deseo la clase de organización que tienen y PreMya ofrecerá la creación de una reorganización, se crean así sinergias y un acercamiento a la reducción de costes que son menores que emplear a ingenieros experimentados. Además, los cambios en la naturaleza de relaciones de trabajo podrían conducir a nuevos modelos de retribución que cambiarían esquemas de pago por función de tiempo y en función de los resultados.
Las pymes pueden trabajar cogiendo información de la Red, para aplicarla a su proceso productivo y acelerar los proyectos. La tecnología es lo suficientemente avanzada como para que si un proyecto de bajo presupuesto busque algo, lo más remoto, lo pueda encontrar, pero esto no es magia aunque lo parezca, detrás de ese fenomeno hay miles de ingenieros y personas trabajado en tecnología con un gran empeño, para que un proyecto cualquiera, incluso científico pueda disponer de la información que busque.
Esto se traduce en oportunidades de comunicación y ello en negocio esto se aprecia actualmente en los sectores de creación de software o en la industria de la información, salud pública y privada, y los servicios profesionales, tales como consultoras y asesorías, también son oportunidades para los servicios de inmobiliarias y la construcción, en definitiva para toda la actividad económica. Las pymes actuales pueden transformarse y operar en el mercado como medio de comunicación a través de la Red, producir video, televisión, incluso radio. Muchas empresas de comunicación, que aún trabajan en soportes físicos, necesitan de la publicidad para hacer frente a los costes de producción de información, con Internet, el proceso se dota de un dinamismo extremo. Google, Yahoo, Amazon, Apple, y otras compañías acumulan tanta información como un medio de comunicación convencional.
Las pymes pueden dividir fácilmente su trabajo en segmentos más pequeños y en las tareas de los freelancers para después añadirse en su conjunto y en la producción. Las pymes que ya se mueven en esta dirección, serán las que entienden que que el valor de su capital humano es más completo cuando maneja las diversas clases de herramientas de comunicación y generación con ello contribuye a diversas clases de contribuciones. También tendrán que construir capacidades para encontrar o contratar talento global o con el conjunto del talento que se especialicen en el abastecimiento de tales servicios. La ventaja competitiva cambiará hacia las pymes que pueden dominar el arte de subdividir y de recomponer las tareas en base al manejo de la información y del conocimiento.
gestión del conocimiento 