La gestión de la retribución en la economía del conocimiento.

En el entorno económico actual las empresas son reacias a publicar abiertamente cuáles son sus políticas de retribución especialmente dirigidas a sus directivos, a ello contribuye una creciente situación de incertidumbre en cuanto a las previsiones de los resultados. Tampoco ayuda a la difusión las continuas noticias en prensa y las informaciones sobre blindajes e indemnizaciones astronómicas de los ejecutivos de empresas que después han presentado serios problemas económicos.

Todo esto junto con la actual crisis ha puesto el área de compensación y beneficios a ser un asunto nuevamente debatido. Fundamentalmente en PreMya, nos preocupamos por implementar modelos de retribución dirigidos hacia directivos que tienen las siguientes ideas básicas;  “payroll por desempeño” o también llamado “pay for performance” y “pay for Knowledge” o también llamado “payroll para las personas que gestiona el conocimiento en nuestra organización”

Las empresas que se plantean cambiar su modo de compensación y beneficios para sus directivos, esto es que quieren diseñar  e implantar una la política retributiva, se cuestionan si una política  basada en la gestión del conocimiento, es viable. Y si es así, ¿en qué sentido debe hacerse?.

Recientes estudios, Watson Wyatt revelan que el modelo de compensación y beneficios que se basa en la filosofía de pagos por desempeño, ampliamente supera a la distinta cuestión de la política de dirección por objetivos, que es la técnica más utilizada en las empresas de nuestro entorno. Según esta consultora de retribución, las políticas de compensación y beneficios, basadas en el desempeño, son más eficaces que otras basadas en cumplimiento de objetivos, y esto funciona en la mayoría de los casos, ya que existe una correlación positiva entre las oportunidades de recompensa y pagos realizados a los ejecutivos por su desempeño organizativo alcanzado en la empresa.

El cambio de esta política desde la dirección por objetivos hacia políticas de retribución del desempeño, Sigue leyendo

La innovación y la política de empleo

La innovación es una de las causas del progreso tecnológico, el uso intensivo de la tecnología como todo el mundo sabe incrementa la productividad, que es una relación entre la producción y el nivel de recurso utilizado (capital o trabajo). El análisis de la relación entre la tecnología y la economía tradicional consideraba a ésta como “la caja negra” y en teoría “lo tecnológico” ha circulado en un sentido Sigue leyendo

EL “APRENDIZAJE CERCANO”: PERSPECTIVA, PERSONA PRÁCTICA

EXETER Carlos Herreros resume en este post un artículo de Jonathan Gosling del “Centre for Leadership Studies” de la escuela de negocios de la universidad de Exeter.

Nuestros cursos avanzados tienen un formato que llamamos “aprendizaje cercano”. Puede parecer aprendizaje a distancia pero realmente es lo contrario. La auténtica fuente del conocimiento Sigue leyendo

Los factores de cambio en el mercado de trabajo

Conan Doyle´s "The Hound of the Baskervilles" (1901 1902)

Conan Doyle´s escribió “The Hound of the Baskervilles” (1901 1902), puso de manifiesto que para resolver algunos misterios, tan sólo hay que observar el comportamiento de los actores. En la obra Sherlock Holmes, sugiere que la clave para resolver el misterio es entender, que si algo que debió ocurrir y en realidad no ocurrió, hay que preguntarse las razones. En ese caso, el sabueso de los Baskervilles, debió ladrar al asesino intruso, pero no lo hizo, ¿porqué? bien sencillo, porque estaba familiarizado con él. El sabueso de los Baskerville, conocía al asesino. Creemos que esto es lo que ocurre con las instituciones del mercado de trabajo, si se conocen las causas de la destrucción de empleo, porque? no se hace nada, pues bien es debido a las resistencias sociales, sindicales, empresariales, políticas, etc.

En este artículo, vamos a recordar los factores que influyen en el mercado de trabajo, nos referiremos al cambio tecnológico a la globalización de los mercados y a los cambios en los parámetros de consumo, Sigue leyendo

No es Management democrático

Siguiendo al profesor Gasalla Dapena. No es Management democrático, la dirección de la empresa que tiene alguno de los siguientes principios y valores:

a) “El jefe siempre tiene razón”. En las pymes fuertemente jerarquizadas, una crítica a una decisión o a una acción del “jefe-propietario” es entendida como un ataque a su autoridad, y por lo tanto como una amenaza. Si estan en juego competencias que generan conocimiento. Este valor esconde una fuerte resistencia al cambio y pone en peligro la creatividad de la organización, pues al margen de esta  frase, es evidente que el “jefe” no siempre tiene razón.

Este es un rasgo característico de Management tradicional, en la actualidad las empresas más modernas y competitivas apuestan por conceder autonomía de pensamiento y de acción a los colaboradores, algo que por otro lado es más sencillo debido a los mejores niveles educativos que se dan hoy día. La autonomía, fomenta el espíritu crítico, facilita la generación de ideas y la mayor rapidez en la búsqueda de respuestas organizativas a las exigencias del entorno, algo prioritario en entornos cambiantes.

El error se castiga, busquemos un culpable.

El error se castiga, busquemos un culpable.

b) “El error se castiga”. Si reflexionamos con madurez, los  castigos son habituales en las “cazas de brujas” que busca culpables de las ineficiencias, que a menudo se tienen que pagar con abandonos no deseados o incluso con el despido encubierto.

En la evolución del Management empresarial no se ha conseguido dar una solución eficiente a este valor cultural. La razón la encontramos en que el modo aparentemente natural y sencillo de buscar el culpable del conflicto surgido o de una ineficiencia planteada, al facilitar la cobertura de responsabilidades de cuantos rodean al problema.

El inconveniente es que, el miedo al castigo es un fuerte freno que puede limitar la iniciativa y la asunción de responsabilidades de las personas, circunstancia que sin embargo se ha convertido en un rasgo cultural característico de las empresas más maduras. Además, el castigo casi nunca es suficiente para solucionar el problema, si analizamos la realidad como un sistema interconectado en red.

La información se ha de compartir

La información se ha de compartir

c) “La información es poder”. Así que no la compartas, porque puede irte muy bien para mejorar tu posición. Algunas empresas están plagadas de “tratantes” de información, obtenida a menudo en reuniones de pasillo, generadoras de multitud de interpretaciones subjetivas que suelen hacer mucho daño a la organización interna de la empresa.

El Management democrático, promueve la transparencia y el flujo de información relevante por todas las áreas de la organización, pues de ello puede depender la capacidad de respuesta de la empresa.

Las reuniones de pasillo, las falsas interpretaciones y el “tráfico de información” se acaban cuando las personas saben que pueden acceder a la información real de una manera transparente e inmediata.

d) “La amenaza es un gran motivador”. Un acrónimo de esta valoración es la amenaza que se dirige a menudo al equipo de vendedores; “Como no vendáis, esta empresa cierra en un mes”. O también a un colaborador; “Tú verás lo que haces, pero hay chavalitos jóvenes con ganas de comerse el mundo… y tu puesto”. O esta otra; “Tienes dos meses para sacar esto adelante. Si no, no respondo”. Estos mensajes, aún suenan en las empresas, sobre todo en sectores tradicionales, el negocio inmobiliario, y algunas industrias, estos mensajes recuerdan a los que lanzan los padres a sus hijos para invitarles a estudiar. Implícitamente, están poniendo de manifiesto la desconfianza de los que amenazan en la capacidad o el deseo de los amenazados para hacer su trabajo de la mejor manera posible.

En la actualidad estos temas están muy estudiados. El “acoso moral” en el trabajo, denominado mobbing, tiene una regulación propia que mitigará sus efectos. Y es que la motivación desde la amenaza, aparte de tener unos resultados muy limitados en el corto plazo –en el caso de que obtenga resultados–, tiene unos “efectos secundarios” muy graves que se traducen en estrés, ansiedad o depresiones. El trabajador del conocimiento, está poco dispuesto a convivir con este valor cultural.

e) “La mujer vale para lo que vale”. Hoy en día siguen siendo pocas las empresas que tienen equiparadas las compensaciones para sus directivos y directivas. Y desde luego, en las grandes empresas esa equiparación esta lejos de conseguirse tanto para acceder como para mantenerse a ese nivel, la mujer tiene que demostrar su talento con unos niveles de exigencia superiores a los del hombre, todo ello a pesar de que la incorporación activa de la mujer al mercado de trabajo es incesante.

Resulta verdaderamente sorprendente que algo así siga existiendo, pero lo cierto es que en muchas organizaciones parecen valores muy arraigados. El Management que promulga esto pone de manifiesto problemas de intolerancia y de respeto por la diversidad muy peligrosa en un mundo global. Y la empresa que se mantiene anclada a estos valores lo paga con su desaparición. La incorporación de la mujer a la administración y dirección de empresas es un hecho, y las oportunidades que se derivan de este hecho son de lo más esperanzador.

Buscar la colaboración

Buscar la colaboración

f) “Hacerlo bien es tu deber” (no hay recompensa). Relacionado con algunos valores anteriormente citados, rasgo característico tradicional invita a las personas a vivir una relación estrictamente contractual con la empresa, en la que existe una retribución económica que da respuesta al trabajo que se realiza y ahí se acaban los derechos del trabajador. “Y si encima lo haces bien, pues fantástico, pero es tu deber”, es la excusa que se utiliza como argumento para agradecer el valor generado de aquellas personas que quieren vincularse con su trabajo más allá del contrato escrito.

Sin embargo, en la empresa que quiere ser competitiva hoy, no da lo mismo el valor que puedan generar sus profesionales. Es necesario pasar del concepto de productividad al concepto de contribución. Vincular a los profesionales por medio de un “contrato psicológico” es algo que requiere imaginación por parte de la empresa a la hora de reconocer y recompensar las aportaciones más valiosas.

No finjas que trabajas

No finjas que trabajas

g) “Finge que trabajas” (cuantas más horas, mejor). Un rasgo característico de la empresa española, pues en otros países europeos o de cultura anglosajona éste es un valor impensable. En cambio, en España sí es habitual reconocer el valor del profesional que “se queda por la tarde” o espera a que se vaya el jefe, aunque en ese tiempo quizá no haga nada. Las apariencias siguen siendo muy importantes.

Este valor tiene los días contados, ya que las personas son cada vez más cuidadosas con sus equilibrios profesionales y personales, y procuran en lo posible reducir la jornada laboral para disponer de más tiempo para otras ocupaciones. Estamos hablando de un aspecto que afecta directamente a la eficiencia empresarial, que cae en picado cuando el profesional alarga en exceso los tiempos dedicados a sus actividades profesionales diarias. Recordemos, una vez más, que el concepto clave que hay que manejar es el de contribución, que va más allá que el de productividad.

h) “¿Qué me va a enseñar a mí este joven?”. Es el mito que algunos llaman de “cualificación de las canas”. Llevar más años trabajando en lo mismo no garantiza que se sepa todo, hoy en día hay que aprender constantemente. De hecho, existen organizaciones en las que una persona ya sabe cuál va a ser su carrera en la administración, pues está casi en exclusiva relacionada con que “los años vayan pasando”. Y si bien es cierto que desde luego la experiencia de sus profesionales es un valor que la empresa debe convertir en oportunidad de desarrollo, hay que ser cuidadoso con los mensajes que se lanzan a las personas cuando, por encima del valor aportado, son criterios de antigüedad los que premian las carreras profesionales. Hoy en día existen numerosos profesionales jóvenes con unos niveles de cualificación excelentes, que tienen mucho que aprender y también mucho que enseñar, pero que por encima de todo pueden ser las mejores alternativas para dar respuesta a las responsabilidades de un puesto. Ellos son conscientes de este hecho y pueden no estar dispuestos a convivir con largas carreras profesionales y con una cultura que promociona a las personas en función exclusivamente de la edad.

i) “Más vale lo malo conocido…”, “¿por qué cambiar algo que ha dado resultados durante años?”. Esto era lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de trabajo. Esto se ha conocido como “sticking to your knitting”,  exactamente como  “meterse a hacer punto y calceta” es la manera incorrecta de construir un negocio. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos. Muchos no supieron adaptarse. “Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las cosas mejor que nosotros”, decía el dueño de una empresa industrial. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valores indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

En el trabajo hay que estar alegre siempre

En el trabajo hay que estar alegre siempre

j) “El trabajo es una cosa muy seria, no te rías”. Unos estudiantes para dibujar una empresa dibujaron un  hormiguero. Otros dibujaron un cortejo fúnebre. El director de la empresa no tiene porque ser “ el hombre de gris”, una persona que va a trabajar con traje oscuro y corbata. Puede parecer algo poco importante, pero es un detalle que refleja una forma de dirigir un negocio.

La medicina ya ha demostrado los efectos positivos de la risa incluso como método terapéutico, y aplicándola al mundo de la empresa muchos hablan de los efectos positivos que tiene para estimular la creatividad y la iniciativa de las personas.

Qué no es Management democrático I.

La gestión del cambio

La gestión del cambio

La dirección de empresas propia de otras etapas; así no es democrático el Management que tiene como principios y valores los que vamos a recoger en una serie de post que se van a extender durante las próximas semanas empezamos con el siguiente, del cual ya hemos recogido una aproximación en el post de fecha 10 de noviembre de 2008, bajo el título: La industria del calzado y los complementos.

La primera de estas entradas es la siguiente:

“Mas vale lo malo conocido…”,o este otro,  “¿por qué cambiar algo que ha dado resultados durante años?”. Que rea lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de trabajo. Esto se ha conocido como “sticking to your knitting”,  exactamente como  “meterse a hacer punto y calceta” es la manera incorrecta de construir un negocio. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos. Muchos no supieron adaptarse. “Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las cosas mejor que nosotros”, decía el dueño de una empresa industrial. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valores indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

La gestión salarial en la crisis actual

salario

De las acciones más importantes que deben tomar las pymes en el entorno actual de crisis, desde nuestra visión, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de la estrategia, no se pueden hacer planes aislados hay que integrarlos.

Hemos efectuado una investigación, obtenida sobre las actuaciones efectuadas por los clientes de PreMya Consultores. De un censo de 750 empresas, con más de un empleado y menos de 15, dedicadas a diversos sectores, agencias de seguros, comercios, editorial y artes gráficas, industria y artesanía, sanidad y profesionales. Sobre la implantación de un plan de acción para la gestión retributiva, es decir, el pago de los salarios, función muy relacionada con la gestión de recursos humanos, un área que junto con la tecnológica estamos intentando que se integren en las demás del organigrama de las empresas clientes, y la financiera, directamente relacionada con los resultados de las actividades económicas. Como se refleja en el siguiente cuadro.

Retribución_Resultados

La gestión económica de los ingresos, para pago de salarios está directamente relacionada con los resultados, por lo que entendemos que ayudar en la gestión de la organización hay que tomar medidas de gestión retributiva junto con otras dentro del área de gestión de recursos humanos, para mejorar el resultado. El escenario es el siguiente:

Mejora-Retribucion_entorno_crisis

El modelo de gestión de retributiva, en criterios de PreMya, es un modelo relacional, las relaciones personales se han convertido en la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar los retos en el entorno actual con garantía de éxito, se necesita generar un nivel de motivación superior en los emprendedores y profesionales. El modelo relacional es el llamado capital relacional y pasa por las posibles estrategias en la gestión retributiva. Lo que en el modelo de gestión del conocimiento, de Enrique Bueno, es una gestión relacional.

Lo que hemos observado, del comportamiento de nuestros clientes, en el ámbito de la gestión retributiva, está directamente relacionada con las conclusiones anteriores, sobre la necesidad de coordinar los criterios de tesorería y de relaciones, si lo enfocamos desde criterios de nuestra visión, debería suponer una mejora de la situación de crisis por la gestión de personas.

Las actuaciones más en el corto plazo, que se pueden prestar desde la gestión de recursos humanos, es en la gestión retributiva, que si las combinamos con el medio y largo, con estrategias de formación e innovación ven resultados mucho más eficaces y estructurales, crean mucho valor. Con estrategias de clientes, relacionado con ventas, y negociaciones, relacionadas con proveedores. Saber donde se encuentra el talento, los planes deben de hacerse a 100 días, como decimos en el esquema, en cuanto a la determinación de alianzas colaboradores, las innovaciones del cliente.

Los siguientes resultados, obtenidos de la muestra de clientes, dejan mucho margen para la actuación. ¿Acciones de mejora de la gestión retributiva?

Acciones_Mejora_Gestion_Retributiva

Las informaciones podrían diferir bastante en caso de una comparativa, a nivel sectorial debido a varios factores entre ellos, la estrategia o la falta de ella, planteada por las pymes en situaciones como la actual. Al respecto de una estrategia de mejora de la gestión retributiva en la situación actual, lo que hemos observado es que se diferencian el rendimiento, en la estrategia de salarios con aplicación en un 57%, de las pymes, la retribución considerada para la diferenciación es la retribución flexible, el caso típico es salario fijo más resultados o incentivos. La individualización de los incrementos salariales, también es una técnica adoptada, principalmente vinculado al resultado, no vinculado a la persona o el salario vinculado al desempeño destacado, por ejemplo para mandos intermedios o el relacionado con el talento o la relación con los clientes.

Diferenciar_Rendimiento

La gestión del desempeño, creemos que nos es muy bien comprendida, por las pymes, esta gestión supone ir directamente al resultado del negocio. La fijación de objetivos, de clientes, ventas, formación, procesos, son valorados en un 55%, aquí igualmente predominan criterios clave para el negocio y no actitudes, valores o comportamiento de los empleados.

Las mejoras de las comunicaciones suponen un 21%, considerado muy bajo, en ello están incluidos la gestión del clima laboral, una conclusión que hemos obtenido es que las pymes deben reforzar sus estrategias retributivas, mediante la comunicación directa, el silencio no es bueno, porque se puede entender “que no pasa nada”, hay que hacer llegar a nuestros colaboradores y empleados un mensaje claro de la relación que hay entre lo que se percibe y la marcha de la empresa. Dar incentivos sin decir porque y a quién, y no demostrar porque, es una forma dijéramos de tirar el recurso de tesorería, hay que dar ejemplo desde la dirección. Si no hay incrementos no hay para nadie.

Por último los beneficios sociales que podríamos situar en la conciliación familiar y profesional, está muy poco valorado, como estrategia para ganar competitividad, los beneficios sociales están directamente relacionados con un bien escaso como es el talento. Se pueden utilizar otros medios no monetarios, mirando al compromiso con visión de futuro, aunque esto está lleno de incertidumbre, mucha incertidumbre entre las pymes.

No obstante, nos interesa, referirnos a la evolución de los servicios de gestión retributiva, que vienen marcados por una tendencia que creemos que es hacia donde nos dirigimos. Las asesorías y gestorías más tradicionales, se encuentran igualmente en la necesidad de una adaptación, que en el mercado ya se venía demandando por los clientes, cada vez mayores modificaciones en la automatización de los servicios, en un proceso impulsado a veces por la administración, con el establecimiento de la obligatoriedad de las presentaciones tributarias de forma telemática, muy vinculadas a la gestión salarial, otras veces impulsado por las propias asesorías que con mayor incorporación de las TIC, o quizá con una mayor comprensión de lo que supone en la organización la mejora de las TIC al acceder a mayores fuentes de información, esto hace que los procesos sean continuos y de necesaria readaptación, cada vez se externalizan más procesos, las pymes vienen acudiendo al mercado en búsqueda de servicios muy variados, entre los más importantes se pueden destacar, desde el punto de vista de una asesoría tradicional. El cumplimiento de la legislación laboral y de Seguridad Social, las relaciones laborales, asesoramiento tributario, contabilidad mecanizada, estudios financieros, el asesoramiento mercantil, la legislación fiscal, la transformación jurídica de la sociedades, la planificación y control de la producción, el estudio y movimiento de tiempos, sistemas de primas individuales, salarios colectivos mediante la negociación colectiva. Y, otros servicios entorno a la organización de los centros de trabajo, la financiación de empresas, los procesos contables, el estudio de mercados, la selección del personal, la formación, la clasificación del personal. Y posteriormente surgieron empresas dedicadas a la orientación del marketing y la ejecución de campañas publicitarias.

Otros servicios, han surgido por el impulso y la exigencia del cumplimiento de la legislación entre ellos, tenemos los servicios de prevención de riesgos laborales, y otros como los servicios de adaptación a la legislación de protección de datos o de cumplimiento de normas de medioambiente.

En el momento económico actual, y en la que las tendencias son a la concentración de las actividades económicas, pensamos que esta evolución se encamina al crecimiento del tamaño de las micropymes y pymes. Por un lado las pymes para ganar competitividad con un mayor número de trabajadores, necesitaran reducir su tamaño, y por otro las micropymes con menor número de empleados necesitarán aumentar el número de empleados.

La competencia en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más eficientes, el reto es llegar más lejos invirtiendo menos recursos. Afirmamos que las personas son los recursos más complejo de las pymes y estas han de establecer estrategias en torno a las personas que las forman.

Las medianas y también las grandes empresas, tradicionalmente han sido capaces de anular las ventajas competitivas de las pymes. ¿cómo lo han conseguido?, a través de mayor inversión, en TIC y recursos humanos, o si se quiere inversión en capital y fichaje de directivos competentes. La inversión, o la disponibilidad de mayor capital ha permitido fijar la base sobre la que se compite, ahora en este momento la situación podría estar cambiando, las personas, son las que pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las micropymes, como en las pymes y los profesionales.