La responsabilidad de los sindicatos ante la convocatoria de la huelga general del 29-S

La responsabilidad democrática de los sindicatos ante la decisión de la convocatoria de una Huelga General es en estos momentos un tema debatido. Sigue leyendo

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Productividad, nivel salarial y economía del conocimiento. (via gestión del conocimiento)

La vinculación de los salarios a la productividad es ya un largo debate. Parte del bajo crecimiento de la productividad del factor trabajo en la última década y también de la perdida de competitividad de nuestras empresas es debida a nuestro modelo de negociación colectiva, con el cual se fijan los salarios de prácticamente el 80% de los trabajadores. Cambiar el modelo productivo significará cambiar el modelo de asignación de los salarios, en estos momentos es de vital urgencia para que nuestra economía no siga perdiendo puestos de trabajo, acometer una fuerte reasignación del empleo en sectores y sobre todo en cada empresa, y a ello el modelo de negociación colectiva no ayuda lo suficientemente.

Productividad, nivel salarial y economía del conocimiento. La productividad el nivel salarial y la competitividad, se presentan en el momento actual como conceptos de serios debates enmarcados en la inminente necesidad de afrontar reformas estructurales de los mercados de trabajo. Debates internos que surgen de posiciones de analistas económicos del seno sindical y que abogan por políticas de dialogo social, véase Antonio Ferrer Sais, en el dominical del País 24 de enero 2010, basadas en que los salari … Read More

via gestión del conocimiento

Los Salarios en 2009, según la encuesta de salarios del INE

La web empleate con talento resume en un post los datos de la encuesta anual de salarios que publica el INE y cuyos datos destacados son:

El Instituto Nacional de Estadística ha publicado recientemente los resultados y conclusiones más significativos que se han obtenido de la Encuesta Anual de Estructura Salarial.

La ganancia media por trabajador fue de 21.883.42 euros/año, mientras que el salario más frecuente ascendió a 15.500 euros/año. Por sexo, la ganancia media fue de 24.203,33 euros/año para los hombres y 18.910,62 euros/año para las mujeres. Por tanto, el sueldo medio anual de las mujeres es un 21,8% inferior al de los hombres.La actividad económica con mayor salario fue el Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado, con 48.578,65 euros/añoy los asalariados de la Hostelería obtuvieron el menor, con 13.957,49 euros/año.
Los trabajadores con un contrato indefinido tuvieron un sueldo medio de 23.544,24 euros/año y los empleados con contratos de duración determinada de 16.204,29 euros/año.
El salario medio en la jornada a tiempo completo es de 24.052,81 euros/año y supera más de dos veces a la ganancia media en los contratos a jornada a tiempo parcial, donde el salario medio es de 10.198,75 euros/año.
Por ocupación, los directores de empresas de más de 10 trabajadores constituyeron el colectivo con un salario más elevado, con 60.453,18 euros/año y el más bajo lo obtuvieron con 13.573,18 euros/año, los trabajadores no cualificados del sector servicios (excepto transportes).
Por comunidades autónomas, el País Vasco presentó el salario más alto, con 25.547,18 euros/año y el más bajo Extremadura, con 18.264,90 euros/año.
Los de mayor edad, antigüedad y experiencia obtienen una remuneración más elevada. Así, el salario medio anual para trabajadores menores de 20 años es de 9.960,26 euros/años, aumentando escalonadamente hasta los 27.116,41 euros/años que perciben los de 65 años y más edad.
Si comparamos los salarios por nacionalidad, los trabajadores españoles o pertenecientes a la UE presentaron los salarios más elevados, con 21.883,42 euros/año y 16.823,99 euros/año respectivamente y todos los empleados con una nacionalidad distintas de la española tuvieron un salario inferior al medio, siendo el más bajo los trabajadores de América Latina, con 13.861,91 euros/año.

La gestión del cambio

Qué no es Management democrático I. La dirección de empresas propia de otras épocas, que tienen como principios y valores los que vamos a recoger en una serie de post que se han recogido en este blog, así el post de fecha 10 de noviembre de 2008, bajo el títu … Read More

via gestión del conocimiento

La gestión de la retribución en la economía del conocimiento.

En el entorno económico actual las empresas son reacias a publicar abiertamente cuáles son sus políticas de retribución especialmente dirigidas a sus directivos, a ello contribuye una creciente situación de incertidumbre en cuanto a las previsiones de los resultados. Tampoco ayuda a la difusión las continuas noticias en prensa y las informaciones sobre blindajes e indemnizaciones astronómicas de los ejecutivos de empresas que después han presentado serios problemas económicos.

Todo esto junto con la actual crisis ha puesto el área de compensación y beneficios a ser un asunto nuevamente debatido. Fundamentalmente en PreMya, nos preocupamos por implementar modelos de retribución dirigidos hacia directivos que tienen las siguientes ideas básicas;  “payroll por desempeño” o también llamado “pay for performance” y “pay for Knowledge” o también llamado “payroll para las personas que gestiona el conocimiento en nuestra organización”

Las empresas que se plantean cambiar su modo de compensación y beneficios para sus directivos, esto es que quieren diseñar  e implantar una la política retributiva, se cuestionan si una política  basada en la gestión del conocimiento, es viable. Y si es así, ¿en qué sentido debe hacerse?.

Recientes estudios, Watson Wyatt revelan que el modelo de compensación y beneficios que se basa en la filosofía de pagos por desempeño, ampliamente supera a la distinta cuestión de la política de dirección por objetivos, que es la técnica más utilizada en las empresas de nuestro entorno. Según esta consultora de retribución, las políticas de compensación y beneficios, basadas en el desempeño, son más eficaces que otras basadas en cumplimiento de objetivos, y esto funciona en la mayoría de los casos, ya que existe una correlación positiva entre las oportunidades de recompensa y pagos realizados a los ejecutivos por su desempeño organizativo alcanzado en la empresa.

El cambio de esta política desde la dirección por objetivos hacia políticas de retribución del desempeño, Sigue leyendo

Sociedad del conocimiento negociación colectiva y cambio de modelo productivo.

La sociedad del conocimiento ha generado una creciente dificultad en la negociación colectiva que aparecen acompañadas por una creciente complejidad en las relaciones industriales, la recesión en el empleo ha sido tan virulenta que ha duplicado la tasa de paro, entre el cuarto trimestre de 2008 y el tercero de 2009, cada punto de contracción del PIB indujo una caída del empleo de 1,8 puntos porcentuales en España, mientras que en EU la destrucción promedio fue de 0,46 y nula en Alemania. Esta evidencia debería hacer pensar a los agentes sindicales sobre las rigideces de las instituciones del mercado de trabajo. Esta crisis, no es ya solo la crisis de caja, sino que también es la crisis del empleo, y esto es en parte como consecuencia de nuestro modelo productivo basado en el consumo, la demanda y en el intensivo crecimiento del factor trabajo, con escasos crecimientos de productividad. Un modelo especulativo que esta pasando un alto coste social. Sigue leyendo

La gestión salarial en la crisis actual

salario

De las acciones más importantes que deben tomar las pymes en el entorno actual de crisis, desde nuestra visión, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de la estrategia, no se pueden hacer planes aislados hay que integrarlos.

Hemos efectuado una investigación, obtenida sobre las actuaciones efectuadas por los clientes de PreMya Consultores. De un censo de 750 empresas, con más de un empleado y menos de 15, dedicadas a diversos sectores, agencias de seguros, comercios, editorial y artes gráficas, industria y artesanía, sanidad y profesionales. Sobre la implantación de un plan de acción para la gestión retributiva, es decir, el pago de los salarios, función muy relacionada con la gestión de recursos humanos, un área que junto con la tecnológica estamos intentando que se integren en las demás del organigrama de las empresas clientes, y la financiera, directamente relacionada con los resultados de las actividades económicas. Como se refleja en el siguiente cuadro.

Retribución_Resultados

La gestión económica de los ingresos, para pago de salarios está directamente relacionada con los resultados, por lo que entendemos que ayudar en la gestión de la organización hay que tomar medidas de gestión retributiva junto con otras dentro del área de gestión de recursos humanos, para mejorar el resultado. El escenario es el siguiente:

Mejora-Retribucion_entorno_crisis

El modelo de gestión de retributiva, en criterios de PreMya, es un modelo relacional, las relaciones personales se han convertido en la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar los retos en el entorno actual con garantía de éxito, se necesita generar un nivel de motivación superior en los emprendedores y profesionales. El modelo relacional es el llamado capital relacional y pasa por las posibles estrategias en la gestión retributiva. Lo que en el modelo de gestión del conocimiento, de Enrique Bueno, es una gestión relacional.

Lo que hemos observado, del comportamiento de nuestros clientes, en el ámbito de la gestión retributiva, está directamente relacionada con las conclusiones anteriores, sobre la necesidad de coordinar los criterios de tesorería y de relaciones, si lo enfocamos desde criterios de nuestra visión, debería suponer una mejora de la situación de crisis por la gestión de personas.

Las actuaciones más en el corto plazo, que se pueden prestar desde la gestión de recursos humanos, es en la gestión retributiva, que si las combinamos con el medio y largo, con estrategias de formación e innovación ven resultados mucho más eficaces y estructurales, crean mucho valor. Con estrategias de clientes, relacionado con ventas, y negociaciones, relacionadas con proveedores. Saber donde se encuentra el talento, los planes deben de hacerse a 100 días, como decimos en el esquema, en cuanto a la determinación de alianzas colaboradores, las innovaciones del cliente.

Los siguientes resultados, obtenidos de la muestra de clientes, dejan mucho margen para la actuación. ¿Acciones de mejora de la gestión retributiva?

Acciones_Mejora_Gestion_Retributiva

Las informaciones podrían diferir bastante en caso de una comparativa, a nivel sectorial debido a varios factores entre ellos, la estrategia o la falta de ella, planteada por las pymes en situaciones como la actual. Al respecto de una estrategia de mejora de la gestión retributiva en la situación actual, lo que hemos observado es que se diferencian el rendimiento, en la estrategia de salarios con aplicación en un 57%, de las pymes, la retribución considerada para la diferenciación es la retribución flexible, el caso típico es salario fijo más resultados o incentivos. La individualización de los incrementos salariales, también es una técnica adoptada, principalmente vinculado al resultado, no vinculado a la persona o el salario vinculado al desempeño destacado, por ejemplo para mandos intermedios o el relacionado con el talento o la relación con los clientes.

Diferenciar_Rendimiento

La gestión del desempeño, creemos que nos es muy bien comprendida, por las pymes, esta gestión supone ir directamente al resultado del negocio. La fijación de objetivos, de clientes, ventas, formación, procesos, son valorados en un 55%, aquí igualmente predominan criterios clave para el negocio y no actitudes, valores o comportamiento de los empleados.

Las mejoras de las comunicaciones suponen un 21%, considerado muy bajo, en ello están incluidos la gestión del clima laboral, una conclusión que hemos obtenido es que las pymes deben reforzar sus estrategias retributivas, mediante la comunicación directa, el silencio no es bueno, porque se puede entender “que no pasa nada”, hay que hacer llegar a nuestros colaboradores y empleados un mensaje claro de la relación que hay entre lo que se percibe y la marcha de la empresa. Dar incentivos sin decir porque y a quién, y no demostrar porque, es una forma dijéramos de tirar el recurso de tesorería, hay que dar ejemplo desde la dirección. Si no hay incrementos no hay para nadie.

Por último los beneficios sociales que podríamos situar en la conciliación familiar y profesional, está muy poco valorado, como estrategia para ganar competitividad, los beneficios sociales están directamente relacionados con un bien escaso como es el talento. Se pueden utilizar otros medios no monetarios, mirando al compromiso con visión de futuro, aunque esto está lleno de incertidumbre, mucha incertidumbre entre las pymes.

No obstante, nos interesa, referirnos a la evolución de los servicios de gestión retributiva, que vienen marcados por una tendencia que creemos que es hacia donde nos dirigimos. Las asesorías y gestorías más tradicionales, se encuentran igualmente en la necesidad de una adaptación, que en el mercado ya se venía demandando por los clientes, cada vez mayores modificaciones en la automatización de los servicios, en un proceso impulsado a veces por la administración, con el establecimiento de la obligatoriedad de las presentaciones tributarias de forma telemática, muy vinculadas a la gestión salarial, otras veces impulsado por las propias asesorías que con mayor incorporación de las TIC, o quizá con una mayor comprensión de lo que supone en la organización la mejora de las TIC al acceder a mayores fuentes de información, esto hace que los procesos sean continuos y de necesaria readaptación, cada vez se externalizan más procesos, las pymes vienen acudiendo al mercado en búsqueda de servicios muy variados, entre los más importantes se pueden destacar, desde el punto de vista de una asesoría tradicional. El cumplimiento de la legislación laboral y de Seguridad Social, las relaciones laborales, asesoramiento tributario, contabilidad mecanizada, estudios financieros, el asesoramiento mercantil, la legislación fiscal, la transformación jurídica de la sociedades, la planificación y control de la producción, el estudio y movimiento de tiempos, sistemas de primas individuales, salarios colectivos mediante la negociación colectiva. Y, otros servicios entorno a la organización de los centros de trabajo, la financiación de empresas, los procesos contables, el estudio de mercados, la selección del personal, la formación, la clasificación del personal. Y posteriormente surgieron empresas dedicadas a la orientación del marketing y la ejecución de campañas publicitarias.

Otros servicios, han surgido por el impulso y la exigencia del cumplimiento de la legislación entre ellos, tenemos los servicios de prevención de riesgos laborales, y otros como los servicios de adaptación a la legislación de protección de datos o de cumplimiento de normas de medioambiente.

En el momento económico actual, y en la que las tendencias son a la concentración de las actividades económicas, pensamos que esta evolución se encamina al crecimiento del tamaño de las micropymes y pymes. Por un lado las pymes para ganar competitividad con un mayor número de trabajadores, necesitaran reducir su tamaño, y por otro las micropymes con menor número de empleados necesitarán aumentar el número de empleados.

La competencia en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más eficientes, el reto es llegar más lejos invirtiendo menos recursos. Afirmamos que las personas son los recursos más complejo de las pymes y estas han de establecer estrategias en torno a las personas que las forman.

Las medianas y también las grandes empresas, tradicionalmente han sido capaces de anular las ventajas competitivas de las pymes. ¿cómo lo han conseguido?, a través de mayor inversión, en TIC y recursos humanos, o si se quiere inversión en capital y fichaje de directivos competentes. La inversión, o la disponibilidad de mayor capital ha permitido fijar la base sobre la que se compite, ahora en este momento la situación podría estar cambiando, las personas, son las que pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las micropymes, como en las pymes y los profesionales.