España es el país con más alta tasa de desempleo juvenil de Europa, también es el país con más tasa de desempleo y mayor tasa de empleo temporal. Si continuamos, España, es uno de los países de Europa que más empleo se destruye. Pero, paradójicamente, el empleo en España es de los más protegidos de Europa.
Las nociones de empleo y desempleo que se acaban de mencionar, en el Sigue leyendo
Un balance del año que ahora termina y un pronostico para el año 2010. Sobre la propuesta de un Management Democrático, tendría que dedicar mucho tiempo aquí, para explicar cual es la convicción que nos hace insistir en este proyecto: que en definitiva es trabajo compartido flexible y abierto (Open Source).
Sí, para escribir en un blog como este Sigue leyendo
¿Pero qué está pasando aquí? Me temo lo peor, sabe usted señor. Es un poema de la balada de un hombre flaco (Bob Dylan).
Desde finales de siglo y lo que llevamos de éste en el campo de las ciencias sociales, lo que está sucediendo, está agrietando el muro académico relacionado con las ciencias económicas.
El análisis económico, se ha separado en numerosas ocasiones del mundo real, los modelos matemáticos de análisis económico, están quebrando igual que lo hizo el Lehman Brothers, que aplicaba el modelo Value at Risk (VaR), tan sólo una muestra, al modelo VaR, de le ha culpado de la crisis económica actual por el Comité de Ciencia y Tecnología del Congreso de los EEUU, que juzga por primera vez en sede parlamentaria el impacto de un modelo matemático teórico sobre el mundo real.
Las sospechas continúan y se ciernen sobre la eficacia de la ciencia económica como método eficaz de enfoque de una ciencia exacta donde los supuestos de partida, se separan de los «sentimientos humanos», en palabras de Martín Sevilla, (dominical del diario información del 25/10/2009). Esto es se apartan a una segunda fila las personas de un mundo regentado por el funcionamiento «armónico» de las fuerzas del mercado. En el modelo matemático de análisis económico, la oferta se iguala a la demanda.
La caída del muro, ahora hace 20 años, puso de manifiesto la evidente caída de los regímenes comunistas, seguida de la transformación china y del bastión cubano, que también son reflejo de crisis de la ciencia económica, en su análisis matemático aplicado a la planificación central, por llevar a creer nada más lejos de la realidad que se puede controlar y dirigir la economía, mediante el equilibrio numérico fuera de la acción de los seres humanos.
No acaban aquí las cuestiones, la transformación de la ciencia económica también se evidencia, en la aplicación de los principios rigen en la economía, los rendimientos decrecientes, que todo el mundo sabe, que en economía la base su método es el análisis físico de los recursos como bienes limitados, su agotamiento o la transformación natural. El Premio Nobel de Economía de este año ha ido a Elinor Ostrom, de la Universidad de Indiana, por su obra «El Gobierno de los Bienes Comunes» su estudio dirigido al aprovechamiento de bienes como los pastizales y recursos forestales, las pesquerías, los ríos y acuíferos, es también una muestra de la crisis de la ciencia económica. Enseguida los economistas más antiguos, que se quieren incorporarse al cambio, han dicho, sí, de acuerdo, es aplicable, también al uso de los pozos de petróleo, yacimientos de gas, y de la energía. Pero sorpresa, eso no es lo más importante para los que los retos de la ciencia económica, respondan a lo que la academia no ha querido ver, y es que se ha sustraído el reconocimiento de la transformación de la ciencia económica, por el gobierno de otro tipo de bienes, como son las redes de Internet y los sistemas informáticos, y es que estos bienes, más que saturar los recursos lo que hacen es multiplicar sus efectos y su potencial al incrementar, el acceso de los usuarios a la información y romper la asimetría de los mercados creando al mismo tiempo intercambios de información que producen a su vez un conocimiento, que no se agota con su uso.
El conocimiento, entendido como recurso económico, más que agotarse crece, por lo que asistimos a la crisis de la ciencia económica, al poner en entredicho, que un consumo extinga un recurso, esto produce muchas y varias externalidades. Al contrario, el recurso conocimiento crece cuanto más se usa. Los modelos de crecimiento económico que estudian estos efectos se denominan en la ciencia económica, como modelos endógenos, y su principal exponente es P. Romer de la Universidad de Stamford, cuyos proyectos se pueden ver en www.chartercities.org/ y al cual le podrían haber dado el Nobel, pero no, el muro físico y material sigue predominando en la ciencia económica, hay una norma no escrita.
La grieta no solo se manifiesta en el campo del análisis macroeconómico, también en el de las empresas, porque en este entorno tan cambiante influido por el impacto tecnológico, sirve los procedimientos de calculo de resultados como el contable para medir los hechos económicos, la respuesta puede ser afirmativa, pero se condicona cuando esos hechos son relacionados con la creación de bienes intangibles. Los métodos contables sabemos que reflejan siempre un hecho pasado, es el espejo retrovisor del vehículo, si en el análisis microeconómico las empresas quieren alinear el cambio y la estrategia deben de medir con otras técnicas estadísticas, distintas de la contabilidad, la gestión del conocimiento y de los recursos humanos se presenta aquí como un aspirante a ayudar a ello, como ejemplo tenemos el Balanced Scorecard de Caplan y Nortom, a los cuales por esta creación también les podrían haber dado el Premio Nobel.
La reflexión final es que a la ciencia económica le va mal, tiene el reto de explicar como los cambios que se están produciendo en una sociedad tan abierta y necesitada de soluciones, y no puede pero intentará ayudar a la humanidad, o a los más ricos y poderosos como hasta ahora, salvo que lo haga pronto, otros tendrán que hacerlo desde el mundo de las ciencias sociales, si no se puede desde el muro físico.
Cuando en el post de 1 de agosto de 2008, nos referíamos a que la Pyme compra Management, no nos estamos refiriendo a aquella escena del chiste de MORRIS el dibujante del vaquero Lucky Luke, en la que el jefe, cargado con los palos de golf, le decía al Director de la empresa, «Norman, why didn’t you ask me to join the management buy-out team?» Lo que queríamos decir, no es que le encargemos al director de nuestra empresa que se compre un equipo de deporte, sino que adquiera técnicas de dirección en el mercado, a través de las tecnologías sin elevados costes para la organización.
Las empresas y personas interesadas en la dirección de empresas en estos momentos se enfrentan a una gran dificultad, y es saber cuales son los negocios más rentables, lo que expresa la contabilidad sirve para saber que la empresa lleva una administración formal adecuada, pero los números no expresan la realidad y el verdadero valor de los intangibles. Es posible que no podamos ver con nitidez una realidad mucho más compleja y llena de matices. Nos preguntamos ¿Qué está pasando? Cuando una empresa teniendo potencial de crecimiento presenta resultados inferiores a los esperados, y por otra, nadie que entienda bien la situación económica actual invertiría el mínimo euro en empresas que no facilitan información sobre sus procesos de innovación. Actualmente, nadie quiere invertir en empresas que no presentan una imagen corporativa de red.
Por eso y por lo que aquí exponemos, cada vez más, las pymes se ven irremediablemente abocadas si pretenden subsistir a contratar consultoría de negocio y dirección, esto es management, una palabra cuyo significado acabará por determinar el futuro de muchas organizaciones.
Un análisis comparativo en la industria en situaciones de crisis, esto es que ocurre antes y después del cambio del entorno competitivo, en una estructura empresarial dada. Es el que pretendemos reflejar para introducirnos en este post, sobre la gestión de la crisis, que lleva dos partes una que introducimos ahora, con medidas de carácter general para todos los sectores y otra que vendrá no antes de 15 días para analizar las técnicas de gestión retributiva en situaciones de crisis.
Los sectores industriales en nuestra economía se encuentran muy atomizados, se caracteriza por una estructura de pymes y micropymes, creemos que igualmente en razón de conclusiones similares sobre la estructura económica realizado por expertos economistas. Si queremos averiguar, qué les paso a las pymes en la crisis de su sector. Las respuestas pueden ser varias. Si queremos ver la estructura de un sector antes y después; la primera cuestión sería, ¿cómo era la estructura de un sector?. Y la segunda, ¿Qué les ocurrió a las empresas?. Eso lo hemos hecho desde nuestra perspectiva. La casuística es muy variada, y las respuestas a estas preguntas, no son concluyentes. Así por ejemplo, un estudio realizado por IMPROVEN CONSULTING S.L, sobre un grupo de pymes de Valencia, radicadas en el sector auxiliar del automóvil, dio como resultado, que según la dinámica competitiva de este sector en la situación de crisis de los años 93, sobre 225 pymes, que venían realizando actividades industriales en ese sector. Se concentro desapareciendo muchas empresas, y tras la crisis, salieron del sector más del 50% y sólo tres de estas empresas tenían prácticamente el 50% de la cuota de mercado. Podríamos pensar que una crisis concentra el número de empresas, reduciendo el número de estas. Unos años de crisis, y el sector siguió creciendo, pero en el transcurso transformó las empresas y reduciendo su número.
Los sectores económicos tienen características específicas, el auxiliar del automóvil, por ejemplo es un sector que se encuentra muy dependiente de la propia industria y fabricación del automóvil, que establece las relaciones dijéramos verticales, muy vinculadas a las decisiones de la empresa matriz. Las características de las empresas fuertemente concentradas en un solo cliente, deben valorarse en su medida, lo que podría presentarse como una debilidad, no lo es tanto en el caso de la empresas muy especializadas, ya que por esencia, una empresa fuertemente vinculada a unos pocos clientes deben estar próximas por razones de logística y estrategia. El cliente, principal que por lo general es una industria de montaje de automóviles también tiene una total dependencia de sus proveedores. Estas estrategias de subcontratación y de vinculación vertical, se dan en muchos sectores dominados por unas pocas empresas que deciden sobre el mercado. La política comercial de estas empresas se plantea a medio y largo plazo, lo cual no quiere decir descuidar el día a día para dar la máxima satisfacción al cliente. “Lo que se gana en 100 días se pierde en un momento.” Es un ejemplo típico de “intimidad” con el cliente. Es preciso saber todo de él, en especial los proyectos a medio y largo plazo, así como sus planes de expansión. Puede resultar ser una debilidad, no saber cuáles son los proyectos de expansión del cliente principal, pues cualquier competencia nos sustituirá probablemente y antes o después tenemos el riesgo de perder el cliente entero.
En un sector industrial también cercano al del entorno inmediato de PreMya, como es el manufacturero de la industria del calzado, se encuentra variada casuística entre la destrucción y la creación, o la diseminación en pequeñas unidades productivas, que ya ha sido ampliamente estudiado, para referenciarlo, brevemente, indicar que una crisis ya lejana, pero que dio muchas lecciones, fue la de los años 73, también en pasado fue el inicio en la industria del calzado del desarrollo de una la industria auxiliar y de componentes, que dotó al sector de un sistema productivo con una flexibilidad y especialización que le ha permitido reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hizo que la fabricación funcionase en un sistema de Red física de talleres y descentralización productiva y de servicios. Esto ha sido analizado por Ybarra Pérez (1989), y citado por Castells, en su obra la “Era de la información”. Si bien está idea de red vinculada a la de actividad empresarial, está en relación con el entorno y tiene más relación con una red física de organización de las actividades de la industria de calzado, que con enfoques económicos empresariales basados en la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entendemos por organización de empresa-red, basadas en la interdependencia y la interconexión buscando la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. (Castells, 1997). La industria del área de actuación de PreMya, en su desarrollo entrados los noventa, se definió una estructura que en la actualidad está en cambio debido a la aplicación de las TIC y de Internet. En estos momentos la industria sufre la grave crisis financiera actual que ha venido a empeorar la situación competitiva. La adhesión de España a la UE, cambia el contexto en lo referente a la política monetaria y a la financiación. La demanda interior y exterior se ve favorecida por el crecimiento del comercio internacional con nuestros socios comunitarios, como contrapartida se produce el gran reto de la globalización. En la sede de la OMC van reduciéndose las barreras comerciales para el calzado asiático, que presiona competitivamente sobre determinados segmentos de fabricación de plástico, textil y calzado deportivo, hasta que en 2005, fecha a partir de la cual se produjo la liberalización absoluta del sector, como consecuencia de la firma en 1994, en Marraquech, del ATC, acuerdo sobre textiles y confección que permitió la reforma de los mercados, el valor de la producción registro un descenso en 2005 superior al 11%, hasta situarse en 2.435 millones de euros.
En situaciones de bajo crecimiento y de destrucción, en ciertos sectores industriales puede ser que exista una tendencia a la concentración de empresas, o por el contrario que reduzcan su tamaño, porque las unidades productivas pequeñas son más flexibles y adaptables, el caso de muchas pymes del sector calzado, han encontrado un sistema de producción sobre pedido. En el sector servicios, la experiencia de PreMya, en el entorno de pasadas crisis, fue muy distinta, se produjo una situación, por un lado, se recibieron más encargos de clientes, que reclamaban a los juzgados de lo social por la extinción de sus empresas, y que algunos crearon nuevas micropymes, autónomos y profesionales, y por otro, se redujo el tamaño y se crearon nuevos despachos profesionales. Ahora, parece que esta situación es mucho más compleja debido, a la transformación de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, que transciende a lo social, cultural y político.
Una economía como la nuestra tradicionalmente de alta creación de empresas, estas situaciones de crisis, son un elemento determinante del dinamismo económico. Tal y como indicara Schumpeter, sobre la creación destructiva, las personas individuales, y las micropymes competitivas, como dice Lladós, “atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento”. Los efectos de una cultura creativa y emprendedora en un territorio son trascendentes. En este sentido, las políticas de fomento de creación de empresas, son las que toman un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. Hay un debate muy importante, en muchas instancias incluidas las iniciativas sugeridas desde la Comisión Europea al respecto de cómo se ha de favorecer el espíritu emprendedor. Siguiendo a Lladós, que nos muestra que hay estudios recientes sobre las políticas de apoyo a seguir para fomento de ideas emprendedoras que se incorporan en el cambio cultural y en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Y continúa diciendo Lladós, que: “Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. Así cómo ha evolucionado el estudio académico del “emprendedorismo”, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento.”
Retomando el tema, tenemos que plantear, ¿Que suelen hacer las pymes, para superar situaciones de bajo rendimiento?. Un estudio sobre el comportamiento de un grupo de micropymes y pymes, refleja como actuaron en la crisis del 93. Y los resultados han sido de lo más variados. En primer lugar, las micropymes respondieron lentamente a la crisis, calculamos que tardaron en detectar la situación al menos un año de media desde que se informó de la situación de crisis. Las pymes, pero sobre todo las micropymes no tienen herramientas distintas de la contabilidad general para detectar la crisis, las pymes en un 64% de los casos, no disponen de indicadores que alerten de la situación. En el caso de micropymes prácticamente en 90%, no disponen de indicadores, se dan cuenta de que descienden las ventas tan sencillo como esto cuando en muchas ocasiones es tarde, así un 77%, de la pymes no disponía de herramientas de tesorería en la crisis del 93. Hemos comprobado que una vez detectada la crisis, no había una estrategia para la situación, y la mayoría en casi el 70%, de los casos fue demasiado tarde, tuvieron que cerrar. Esto supone problemas muy importantes, y las soluciones para gestionar la crisis, que se traducen al final en la aplicación de las recetas consideradas tradicionales, reducción de personal, incremento de las ventas y el de reducción de costes, o cerrar el negocio. El gran error que actualmente se está cometiendo por la mayoría de pymes, es a nuestro juicio, la poca atención a la estrategia de marketing y a la gestión de sus activos, sean recursos humanos, sean stocks de mercancías. Estudiadas las acciones de las empresas de nuestro entorno con empresas de toda la provincia de Alicante, tenemos que para superar la crisis, el 31%, de las pymes basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso a muchas de ellas les genera problemas de viabilidad, al no tener cubiertos los cobros de las operaciones. ¿Qué acciones acometen las empresas para superar la crisis? Las siguientes:
Las pymes, despiden a los ejecutivos en el 49% de los casos. Nos encontramos que en la mayoría de los casos, los empresarios son muy jóvenes y no habían vivido una crisis grave previa, esto genera gran intranquilidad en los responsables, que en muchas ocasiones no saben qué hacer. La gestión de la crisis en una pyme no suele externalizarse en más del 85% de los casos, en el caso de micropymes familiares, en el 100% de los casos, no se acude en petición de ayuda a los servicios de consultoras externas.
La consultora Improven, ha acuñado su propio método de gestión de crisis, hay muchos otros métodos pero este es el de Improven, y nos parece adecuado para presentarlo, ya que es una receta basada en la experiencia de haber vivido crisis cercanas y tan graves como la de 1993. Es un sistema de gestión que se le denomina A.C.C.I.O.N, cuyas iníciales significan. Agilidad, Contundencia, Caja, Información, Objetivo, Núcleo. Se pone en evidencia que la parálisis por el pánico, que siempre sale del análisis es el principal motivo de fracaso de las pymes en crisis. Para esta consultora, sólo se ha de trabajar en soluciones no en problemas. Bajo estos principios, se pone en marcha este enfoque, lo que nos interesa en sí en este apartado del análisis del entorno, no es la aplicación del mismo, sino el análisis, para el propósito de nuestro proyecto, que es el gestionar nuestro propio cambio. El modelo es el siguiente: Método de gestión de la crisis de Improven. Restructuración estratégica Fuente: Improven.
Las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis según los estudios realizados son la venta o cierre de las unidades de negocio que no funcionen, y la eliminación de clientes y productos y servicios no rentables, así como un rigor excesivo sobre las funciones financieras, caja y negociación con bancos. La crisis es de caja, según Improven y las empresas consultadas, por ello los planes deben responder en el corto plazo. Por el contrario, lo que está pasando es que las pymes, sobrevaloran como medida la reducción de personal y la reducción de gastos generales, esto es, las reducciones de plantilla, se ponen en marcha en más del 82% de los casos, y más del 50% de las empresas no solucionan los problemas y su crisis reduciendo sólo sus plantillas. El 64% de las reestructuraciones de personal no siguen una metodología estricta y criterios objetivos.
Las claves para tomar la decisión sobre emprender un negocio 100 por 100 Internet están en la Web. solo hace falta, teclear en el buscador. Modelo de negocio 100 por 100 Internet.
La cuestión negocio on-line 100%, ¿viable? Que se nos plantea desde los que construimos el Management democrático son las siguientes:
En primer lugar; Internet, es un reto en sí mismo y lo es para muchas pymes que todavía están ancladas en la antigua tecnología organizativa, el problema no es que quieran transformar parte de su negocio hacia la red de Internet, sino que cuanto más tarden más negocio perderan. Por otro lado los negocios orientado a Internet on line 100%, son ante todo negocios bien organizados.
La mayoría de las empresas sólo están presentes en la red, a nivel publicitario, sin saber ni pensar que oportunidades ofrece. Con Internet, se puede: enviar un mensaje a cualquier parte del mundo. Acceder a bases de datos que contienen cualquier clase de información. Ejecutar programas con ordenadores personales conectados a centros servidores que pueden estar a una gran distancia. Comprar y llevar a cabo actividades financieras, jurídicas, de administración, a partir de los servicios de compra a distancia, los bancos, las agencias de viajes y de otros servicios de las consultoras. Realizar gestiones en el campo de la empresa o de la industria. Externalizar servicios y procesos. Facilitar la administración de las empresas internacionales. Facilitar la investigación y la innovación sobre todo organizativa.
Vivimos en una sociedad afectada por una revolución tecnológica basada en las tecnologías de la información y comunicación, que a la vez es una sociedad postindustrial, sociedad en que el concepto de tecnología, no es solamente la ciencia y las máquinas: es también tecnología social y organizativa, y por ello afecta a nuestra vida social, económica, política, cultural, religiosa y militar, es decir, a todo.
En segundo lugar; los negocios, 100 % on line, pueden ser viable cualquiera que aporte satisfacción a la sociedad (cliente), otra cosa será el ámbito temporal o espacial, sólo hay que saber cual es, o tener la idea, infojobs, es una empresa que se dedica a intermediar en el mercado de trabajo, la base de su éxito fue ofrecer algo diferente. Innovación, Inversión, tecnología y capacidad de cambio constante.
Para saber, que negocios 100 por 100 funcionan en Internet, se pueden hacer unos indicadores en una tabla, donde consten unos ítems de las Webs analizadas, y una evaluación otorgada a cada Web de negocios on line, por ejemplo, indicadores de usabilidad, accesibilidad, obtener información, si descargan cokiees, y como son o los Spyware, si te piden los datos personales, si ofrece compraventa, formación on line, si existe foro de participación. Con ello podríamos obtener unas conclusiones, y posiblemente se separarían de que las Webs de negocios, no te ofrecen interactuar, sino tan sólo un servicio que puede ser de prueba o de pago, donde entraríamos a valorar el precio en relación al mismo servicio off-line.
Las tecnologías e Internet no es sólo ordenadores impresoras y otras máquinas sino que es tecnología social y organizativa, de los modos de vida y usos, en este sentido cualquier negocio de Internet debe mirar el Management democrático de la gestión del conocimiento, como factor clave de éxito, ya que en la sociedad de la información y del conocimiento en cualquier negocio o empresa el factor clave de éxito son las personas que lo forman, basta con fijarse en los modelos de negocio B2B, de cara al cliente son despersonalizados, pero en el aspecto interno es una gestión de personas. La mitología de Internet, dice que los negocios de la red empiezan en un garaje. Así pues, tenemos un escenario virtual de mercado, que necesita mucho de las personas, por ejemplo en PreMya, todo funciona alrededor de unas estrategias de compromiso, cooperación y responsabilidad.
En los mercados donde esta más presente la red, puede romper con la asimetría de la información, entre la oferta y la demanda del producto o servicio, la información es accesible tanto para el ofertante como para el demandante, la pyme debe saber que todos somos ofertantes y demandantes mas informados, por ello hay mercados mas maduros y mas formados. Las economías de red son economías del conocimiento, las economías de escala que se consiguen cuando los costes son decrecientes y los rendimientos crecientes, en la economía del conocimiento, el coste no se cuantifica igual, se acumula conocimiento que genera valor, y es considerado por muchos economistas como otro factor de producción un recurso inagotable, que ha puesto en entredicho la conocida Ley de los rendimientos marginales decrecientes.
¿Que tienen encima de la mesa las pequeñas empresas? Seguramente las pequeñas empresas, en adelante pymes, compiten en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más aún eficientes que la competencia, llegar más lejos invirtiendo menos recursos, es un reto en la mayoría de la empresas que quieren expandir su oferta.
La economía española es fundamentalmente terciaria, las medianas y grandes empresas han sido tradicionalmente capaces de anular las ventajas competitivas que las pymes consiguen a través de los niveles de inversión. La inversión en capital ha permitido fijar la base sobre la que competir, ahora en este momento las personas, son las que sobre la base creada, pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las pymes como en las otras empresas.
Podemos afirmar que las personas son los recursos más complejos de una empresa, una amalgama de expectativas, necesidades, percepciones, iniciativas y talento que nunca se repiten de una persona a otra.
La gestión de personas es la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar con garantía el éxito las empresas necesitan generar un nivel de motivación superior en sus profesionales, ayudarles a potenciar, en este post, vamos a considerar esta problemática que afecta a la Organización, a las Personas y al Rendimiento.
En Premya hemos realizado un estudio que pone de manifiesto cuales son las preocupaciones de las pymes en estos momentos y son los siguientes:
Diferenciación por rendimiento. En el área de gestión de la retribución o compensación, el objetivo más buscado consiste en aumentar la diferenciación salarial del personal con desempeño destacado. Incrementos salariales de forma individualizada, retribución flexible.
El mensaje, es claro, los niveles de desempeño superiores implican mejores carreras.
Desde Premya, recomendamos para obtener este objetivo de diferenciación, actuar de la siguiente forma, en principio se fija un mismo nivel de retribución para todos los profesionales, articulando un sistema de desarrollo que permita que los profesionales con desempeño destacado obtengan un nivel retributivo superior.
Si algún lector esta interesado, se le podrá facilitar, la herramienta de gestión retributiva.
Sistema de gestión del desempeño. Debe estar diseñado a partir de objetivos adecuados, con recompensas, es necesario que se comprenda por los profesionales que su rendimiento afecta a los objetivos del negocio.
Es necesario además fijar objetivos en distintas áreas, no sólo financieros, si no que clientes, procesos, marketing, formación, responsabilidad social, son objetivos estratégicos actualmente.
La diferenciación debe completarse con el reconocimiento retributivo distinto acorde con la valoración.
Dirección por objetivos. Las pymes, tienen que esforzarse en dos tipos de actuaciones:
– Asegurar un mayor rigor y objetividad en la fijación y evaluación de objetivos.
– Aportar un mayor coaching a los mandos. Es decir, dar apoyo a los mandos intermedios dotándolos de formación y herramientas para la gestión de sus equipos.
Beneficios sociales. Para ganar competitividad es necesaria una compensación total de los profesionales que trabajan a nuestro lado.
Las medidas de conciliación de la vida familiar, vida profesional, flexibilidad horaria, etc. son un tipo de actuaciones que se van consolidando en las pymes.
Mejorar la comunicación existente. Optimizar las inversiones en Tecnologías de la Información y Comunicación, es un objetivo que ya se plantea en la mayoría de las pymes que hemos contactado.
| En resumen encima de la mesa tenemos: |
| Diferenciación a través de la gestión retributiva. |
| Distintos objetivos de los financieros para los Sistemas de Gestión del Desempeño. |
| Coaching en la Dirección por Objetivos. |
| Medidas de conciliación vida familiar y personal |
| Mejorar los Sistemas de Información existentes. |
La conversación que se transcribe a continuación entre un candidato a un cargo político (Domingo) y un coach ejecutivo (Clemente) es totalmente ficticia y se utiliza únicamente para mostrar en la práctica esta herramienta conocida como “Backcasting” . Es parte de un libro en preparación.
– Te propongo un pequeño ejercicio- así inició la reunión Clemente- que suelo utilizar con directivos. Es muy sencillo y muy útil . ¿ Quieres?
– Encantado , responde Domingo.
– Yo te pregunto qué meta importante quieres lograr en esta nueva vida política y a continuación, el obstáculo que habrías superado para llegar a aquélla; y así sucesivamente. ¿Ensayamos?. Te pregunto eso, ¿qué meta quieres lograr en la política?
– Pues ,lógicamente después de un proceso de trabajo y de demostrar mis capacidades ,las que tengo y las que tendré que adquirir, aspiro a un puesto en la Ejecutiva del Partido..
– Perdona, no es así, le corrige Clemente; no se trata de describir acciones para lograr lo que pretendes sino, sencillamente, el logro al que aspiras, por ejemplo, ser miembro de la Ejecutiva.
– Lo repito, dice Domingo, ser miembro de la Ejecutiva.
– ¿ Qué obstáculo habrías de superar para lograrlo?, pregunta Clemente
– ¿Sólo uno?
– Si, por ahora sólo uno, aclara Clemente.
– Ser votado en una lista abierta.
– Si fueras votado ,¿qué obstáculos habrías superado?
– Ser aceptado por el aparato del Partido
– ¿Qué obstáculos tendrás que superar para ser aceptado?, pregunta Clemente, dime uno solo.
– Que vean en mi quién soy de verdad, mi auténtico yo.
– Ahora, insiste Clemente, ¿qué dificultades encuentras en el camino para que otros vean tu auténtico yo?
– Que sea capaz de verlo yo mismo.
– Muy interesante, dice Clemente. Supongo que te das cuenta a dónde has llegado.
– Si, claro , responde Domingo, de que descubra mi auténtico yo depende de que otros me vean como soy, un político en quien se puede confiar.
– Ahora vamos a hacer el mismo ejercicio pero desde una perspectiva diferente. ¿Piensas en alguna, Domingo?
– Pues si, sería útil plantear lo mismo, ser miembro de la Ejecutiva del Partido. Para ello tendría que haber superado el obstáculo de rivales apoyados por otros grupos o corrientes del partido; el logro para evitar el obstáculo es formar parte y contribuir a crear un grupo interno poderoso y creible; la dificultad, el obstáculo, radica en que me vean como un “paracaidista” que aterriza con derecho a ocupar los puestos más altos, simplemente por “caer del cielo”; finalmente, el logro que debo perseguir para evitar ese obstáculo es trabajar en grupo, con humildad , evidentemente poniendo al servicio del equipo todas mis capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia.
– Pues acabas de diseñar un programa de acción .Eric Fromm dijo que la principal tarea del ser humano era parirse a sí mismo para llegar a ser lo que potencialmente es. No sé si estás de acuerdo con esta frase, le indica Clemente.
– Absolutamente, responde Domingo. Creo que con este paso que voy a dar, intento ser lo que potencialmente he sido durante años. El tiempo dirá si la experiencia es satisfactoria.
– Bien, te decía que acabas de diseñar un programa de acción que empieza, por una parte, por descubrir tu yo auténtico y, por otra, poner al servicio del equipo con el que trabajes todas tus capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia; de todas formas, recuerda el Evangelio: no se hizo la bujía para esconderse bajo el celemín; tendrás que mostrarte humilde sin ocultar tus cualidades.
– Si te parece, pasamos a hablar de los partidos, del Partido al que vas a afiliarte, continúa Clemente. Pero antes, vamos a repasar el gráfico de lo que acabamos de construir.
Quiero agradecer a mi colega de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations ,y maestro Larry Hirschhorn su autorización para utilizar y adaptar esta metodología que desarrolla en su artículo “Backcasting: A Systematic Method for Creating a Picture of the Future and How to Get There.» OD Practitioner: Journal of the Organization Development Network, Volume 29, Number 4, Fall Year 2007, pp. 16 — 21.
La Transformación de las relaciones con el cliente a través de Internet, evidentemente desarrollan la oportunidad de orientarse al cliente — una evolución en parte debida a la Web 2.0 – que se ha convertido en una plataforma más extensa para la interacción, la comunicación, y el marketing. Las empresas desean cada vez más estar en línea con sus clientes y usuarios y con organizaciones de todas las clases, lo que nos lleva al marketing de relaciones que permite interactuar con el cliente y conseguir ventajas competitivas.
Por ejemplo, podemos comprobar como a través de la Web 2.0, cualquiera puede colaborar en línea, con su cliente o proveedor, con los usuarios en general o con los consumidores, y contratar a través de la red multitud de servicios y productos.
Una forma de conseguir clientes, sin tener una tienda física, es simplemente con un almacén, a través de herramientas de compra en línea como pueden ser plataformas de Internet Home Shoping, o de participación en blogers, un almacén de calzado puede pedir a sus usuarios que sometan a diseño los calzados que necesitan, es el caso de www.tucalzado.es idea española importada de los EEUU, donde funcionan algunas empresas de este tipo de iniciativas www.vans.com ww.nikeid.com www.tupli.com www.stevenmadden.com.
Y, seguramente que cada semana, centenares de participantes propondrán ideas. Otras idea de negocio ha sido la de proponer diseños de graffitis en las camisetas, y productos relacionados con el calzado, bolsos, cinturones, hasta correas de reloj, y todo tipo de merchandisiig, los mejores diseños o los más votados seguramente podrán imprimirse en el diseño de las camisetas, también los ganadores pueden recibir una combinación de premios, Se puede ver como ejemplo el almacén de ropa en línea www.threadless.com.
Las empresas de la industria del calzado que quieran competir en el mercado, deben implicar a sus clientes en el diseño, la prueba del producto, los servicios, mejorar el marketing de relaciones, con el proceso de alianzas estratégicas, en búsqueda de mejores resultados, se averiguan las necesidades y comportamiento del cliente y a su vez se puede reducir el coste de conseguir a nuevos clientes y fidelizar a los que tenemos acelerando el desarrollo.
Por el contrario se debe asegurar de que al permitir que los clientes le ayuden a innovar de que la información y la incorporación del conocimiento a su proceso no este influida indebidamente por una comunidad industrial que esta anclada en otros procesos de desarrollo. Se debe también ser cuidadoso de no centrarse en la inmediatez, sino más bien que en necesidades del largo plazo, y tener cuidado o evitar después no poder resolver las expectativas creadas.
Nuestro Colaborador Carlos Herreros, cuyo blog se puede visitar para hacer un post en este Management Democrático, nos ha facilitado un artículo que pasamos a publicar, para saber cual es la trayectoria profesional del autor basta con visitar sus aportaciones a la web gestión del conocimiento. El artículo lleva el siguiente título y contenido.
COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”
Carlos Herreros
No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Dorothy y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.
gestión del conocimiento 