Un balance del año que ahora termina y un pronostico para el año 2010. Sobre la propuesta de un Management Democrático, tendría que dedicar mucho tiempo aquí, para explicar cual es la convicción que nos hace insistir en este proyecto: que en definitiva es trabajo compartido flexible y abierto (Open Source).
Sí, para escribir en un blog como este Sigue leyendo
Carlos Herreros resume en este post un artículo de Jonathan Gosling del “Centre for Leadership Studies” de la escuela de negocios de la universidad de Exeter.
Nuestros cursos avanzados tienen un formato que llamamos “aprendizaje cercano”. Puede parecer aprendizaje a distancia pero realmente es lo contrario. La auténtica fuente del conocimiento Sigue leyendo
La crisis económica aún no ha empezado según las enseñanzas de Schumpeter, Joseph A, (1883-1950). Sí, aquel economista que predijo el fin del capitalismo por su propio éxito.
J. Schumpeter, fue autor de obras esenciales como: La teoría del desarrollo económico (1912), Ciclos económicos (1939) y Capitalismo, Socialismo y Democracia (1954), en las que el autor describía el sistema capitalista Sigue leyendo
Entre las «fuerzas vivas» de la provincia se ha elaborado un plan estratégico 2020, la situación actual de la sociedad de la economía y del mercado de trabajo en Alicante, es probable que se parezca a la descrita en las monografías de los especialistas universitarios examinadas por los empresarios en la Camara de Comercio. Pero de seguir así en el año 2020, probablemente nos encontremos en lo que vamos a describir aquí.
Se viene diciendo, por ahí, que en Sigue leyendo
La UE
El mercado de trabajo en la UE, por el impacto de las TIC sigue dos tendencias principalmente.
1.- La flexibilización de las relaciones laborales.
Que viene explicada desde la crisis de los años 70 cuando se rompió el modelo productivo de crecimiento económico de la denominada “edad de oro del capitalismo”(1950-1973).
Entre los rasgos del modelo productivo de este periodo cabe mencionar:
a) La existencia del pleno empleo.
b) El crecimiento de la productividad industrial y del trabajo, el crecimiento salarios reales debido al desarrollo de nuevas tecnologías (productos sintéticos y microelectrónica) y a la extensión del fordismo como forma de organización del trabajo.
c) La ampliación de los mercados por efecto, del crecimiento de los salarios reales, de la expansión del crédito al consumo y de la generalización del consumismo.
d) La construcción de los Estados del bienestar con amplias redes de protección social.
e) La contribución de los Estados al crecimiento de la demanda por la expansión continuada del gasto público (Keynesianismo).
f) La consolidación de la regulación sindical democrática.
La crisis de los 70 causo importantes transformaciones en los procesos de producción, en las relaciones laborales e industriales. La caída de la rentabilidad motivó un descenso de las inversiones y desencadeno procesos de restructuración. Para salir de la crisis se busco una mayor flexibilidad en la producción y en particular en la organización del trabajo.
En las últimas décadas, la creciente competitividad por la apertura de los mercados debido a la globalización económica y a la aplicación de las TIC, esta tendencia hacia la flexibilización se ha visto reforzada. La flexibilidad económica en general puede definirse como la capacidad de los individuos e instituciones de adaptarse a los continuos cambios en productos, procesos y mercados. La flexibilidad del mercado de trabajo forma parte de la flexibilidad económica general.
Dos son según Martín Carnoy(2000) los modelos de organización del trabajo flexible:
a) Producción en equipos: formación de los trabajadores; participación de los trabajadores en la toma de decisiones; incentivos salariales; seguridad en el empleo.(Sistemas que se apartan del fordismo y se acercan al toyotismo) Y.
b) Reducción de costes: disminución de costes mediante la subcontratación, o el outsourcing, trabajadores eventuales, contratación a tiempo parcial, trabajos por proyectos, directivos interinos, la reducción de los salarios mínimos, menor protección laboral, etc.
Martin Carnoy (2000) señala la posibilidad de la coexistencia de ambos modelos de organización en una misma empresa.
2.- La segunda tendencia del los mercados de trabajo en la UE, hacia un nuevo modelo productivo derivado del impacto de las TIC, es la creciente individualización de las relaciones laborales.
Los cambios en la organización del trabajo relacionados con la aplicación de las TIC están provocando una creciente individualización de las relaciones laborales. El modelo tradicional de un empleo permanente, seguro y de jornada completa está experimentando importantes cambios. En este sentido están surgiendo relaciones laborales que se caracterizan por:
a) Empleo temporal: con condiciones laborales precarias y de mayor inestabilidad. En España se ha impuesto un mercado de trabajo dual formado por un mercado caracterizado por la estabilidad en el empleo, buenos salarios y condiciones laborales; y otro mercado laboral donde proliferan los contratos eventuales, la precariedad de los salarios y de las condiciones de trabajo. La excesiva rigidez laboral del primer mercado se compensa con la flexibilidad del segundo.
b) Trabajo mediante agencias de trabajo temporal;
c) Trabajo a tiempo parcial;
d) Autoempleo;
e) Teletrabajo;
f) Trabajo destinado a proyectos.
Por último indicar que estos cambios de patrones de crecimiento, flexibilidad e individualización de las relaciones laborales, junto con los cambios en la estructura ocupacional, estan contribuyendo a la erosión de las negociaciones colectivas sindicales, no obstante se estan creando nuevos ámbitos de negociación de carácter supranacional.
Los cambios en las relaciones laborales conducen a la aparición de nuevos elementos de negociación colectiva, incrementando la complejidad de la negociación tradicional sobre salarios, jornada. Los sindicatos negocian más sobre flexiguridad; conciliación de la vida laboral y privada; seguridad e higiene y la previsión de riesgos laborales; la formación profesional continua, etc.
La UE
Se dice que el sector de las TIC, creará en Europa cerda de 6 millones de empleos, y contribuirá en mayor medida a la creación de empleo en los mercados de trabajo de la UE (cabe señalar que existen diferencias muy significativas entre los países miembros) en algunos países como en España, que le toca la presidencia de la UE, Irlanda y Reino Unido, se crea empleo en TIC, a la vez que aumenta la tasa de desempleo.
La correlación positiva existente entre el crecimiento económico medido en términos del PIB y la creación de empleo, también es motivo de debate, en ámbitos académicos que no consideran la demanda como el mejor indicador del crecimiento y del bienestar de la sociedad, siendo indicadores como la mejora del capital humano y del medio ambiente, los que se tienen en cuenta a la hora de valorar el crecimiento económico, los modelos endógenos de crecimiento y bienestar de la sociedad.
Tradicionalmente las dimensiones del mercado laboral, se miden con indicadores como la creación de puestos de trabajo, la tasa de empleo y la tasa de desempleo. Para analizar el sector de las TIC y el mercado de trabajo no debemos fijarnos únicamente en la creación de puestos de trabajo en el sector TIC, que engloba Internet, el teléfono móvil y las industrias de más amplios contenidos digitales, la industria de la información, servicios audiovisuales, etc., etc., y esta presente en todos los sectores de la economía, y su efecto sobre el mercado de trabajo dependerá del tamaño de la población activa dispuesta a entrar en el sector TIC. Así, si la población activa crece más que los puestos de trabajo que se crean, la tasa de desempleo aumenta y la de empleo disminuye. Una fuente de información al respecto del auge que están teniendo las TIC, la podemos encontrar en http://www.investinspain.org/
Otra dimensión importante del mercado de trabajo es la cuantificación de la distribución del empleo entre sectores. El trasvase de empleo de unos sectores a otros, así como un aumento del empleo que utiliza la información como un input y con características transversales, ponen en cuestión la medida del empleo sectorial, y evidencia la gran capacidad de las empresas para crear nuevos sectores, de hecho hay un profundo cambio que ha sido necesario abordar en la forma en que se clasifican los sectores. El Standar Industrial Classification System (SIC, sistema de clasificación industrial estándar), de medio siglo de vida, fue sustituido en 1997 por el North American Industry Classification System (NAICS). Ampliando los sectores que recogía el SIC. El sector servicios según el antiguo sistema, abarca ahora siete sectores que van desde el sector de la información hasta el cuidado de la salud y la asistencia social.
Los llamados por W.Chan Kim (Boston Consulting Group) y Renée Mauborgne como los océanos azules (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Compettition Irrelevant) fuente decrecimiento económico, como fue el caso del circo del sol, estrategia empresarial de búsqueda de innovación y competitividad, si retrocedemos 100 años los sectores actuales del automóvil, el discográfico, el de aviación, el farmacéutico, y el de la asesoría de gestión empresarial, no existían, si retrasamos sólo 30 años, no existían la telefonía móvil, los fondos de inversión, la biotecnología, el café bar y el vídeo doméstico, por citar sólo algunos. Si adelantamos el reloj 20 años ¿cuantos sectores que hoy en día son desconocidos existirán entonces?
Dejando de un lado la Blue Ocean Strategy, lo que sería motivo de otro post y centrando la distribución del empleo por género como otra de las dimensiones del mercado laboral, que hay que mencionar, ya desde los años 70 se observa una incorporación masiva de las mujeres en el mercado de trabajo, lo que ha generado un aumento de la tasa de participación femenina, pero siendo todavía muy inferior a la tasa de participación masculina. La tasa de participación femenina es muy desigual entre sectores, destacando su reducido peso en el sector paradigmático de las TIC.
La estructura generacional es otra dimensión importante del mercado laboral. El envejecimiento general de la población genera una reducción de la población activa y, por tanto, de la oferta de mano de obra, esto se está produciendo con importantes carencias en transmisión de conocimiento principalmente en sectores industriales tradicionales, que tienen todavía conservan potencial de crecimiento y estabilidad, debido a sus redes físicas e interrelaciones industriales, que no son fáciles de trasladar y que se convierten en ventajas competitivas, para estas industrias, textil, calzado, alimentación, etc..
Otra dimensión del mercado de trabajo es la estructura ocupacional, las TIC han provocado que ocupaciones de alta cualificación adquieran más peso, pero existen demasiadas barreras de entrada en mercados de trabajo muy rígidos, en la mayoría el capital humano dispuesto a entrar, no puede por las barreras de la estructura legal e institucional. No obstante, también se pueden crear nuevas áreas de trabajo para ocupaciones de baja cualificación.
Las barreras de entrada, los fallos del mercado y los mecanismos de intermediación. El mercado de trabajo como hemos visto se caracteriza por su multidimensionalidad, pero también por su heterogeneidad y falta de transparencia existente tanto en el lado de la demanda como en el de la oferta (los fallos de mercado), en ello las TIC tienen gran importancia, en la ruptura de asimetría de la información, si se quiere modernizar los servicios públicos de empleo, que no olvidemos tienen como objetivo aumentar la transparencia del mercado de trabajo, para lograr eficiencia en su funcionamiento, y responder a las necesidades de la política económica en el mercado de trabajo. Los servicios privados de empleo por su parte aprovechan las TIC, como las redes sociales, y el uso de Internet para cubrir la demanda que no suele hacerlo por los servicios públicos debido a su ineficiencia. Las TIC han aumentado la flexibilidad del mercado de trabajo, lo que reduce la permanencia en los puestos de trabajo, hecho por el que los mecanismos de intermediación son más demandados, la contratación por proyectos, el management interim, las figuras temporales de contratación para ejecutivos, son cada vez más demandadas, en algunos ambientes se les ha llamado como el modelo de equipo de fútbol.
Por último la globalización de la economía, nos ha traído igualmente la necesidad de coordinar los diferentes servicios públicos de intermediación para facilitar la creación de un mercado de trabajo global.
Conan Doyle´s escribió «The Hound of the Baskervilles» (1901 1902), puso de manifiesto que para resolver algunos misterios, tan sólo hay que observar el comportamiento de los actores. En la obra Sherlock Holmes, sugiere que la clave para resolver el misterio es entender, que si algo que debió ocurrir y en realidad no ocurrió, hay que preguntarse las razones. En ese caso, el sabueso de los Baskervilles, debió ladrar al asesino intruso, pero no lo hizo, ¿porqué? bien sencillo, porque estaba familiarizado con él. El sabueso de los Baskerville, conocía al asesino. Creemos que esto es lo que ocurre con las instituciones del mercado de trabajo, si se conocen las causas de la destrucción de empleo, porque? no se hace nada, pues bien es debido a las resistencias sociales, sindicales, empresariales, políticas, etc.
En este artículo, vamos a recordar los factores que influyen en el mercado de trabajo, nos referiremos al cambio tecnológico a la globalización de los mercados y a los cambios en los parámetros de consumo, Sigue leyendo
Siguiendo al profesor Gasalla Dapena. No es Management democrático, la dirección de la empresa que tiene alguno de los siguientes principios y valores:
a) “El jefe siempre tiene razón”. En las pymes fuertemente jerarquizadas, una crítica a una decisión o a una acción del “jefe-propietario” es entendida como un ataque a su autoridad, y por lo tanto como una amenaza. Si estan en juego competencias que generan conocimiento. Este valor esconde una fuerte resistencia al cambio y pone en peligro la creatividad de la organización, pues al margen de esta frase, es evidente que el “jefe” no siempre tiene razón.
Este es un rasgo característico de Management tradicional, en la actualidad las empresas más modernas y competitivas apuestan por conceder autonomía de pensamiento y de acción a los colaboradores, algo que por otro lado es más sencillo debido a los mejores niveles educativos que se dan hoy día. La autonomía, fomenta el espíritu crítico, facilita la generación de ideas y la mayor rapidez en la búsqueda de respuestas organizativas a las exigencias del entorno, algo prioritario en entornos cambiantes.
El error se castiga, busquemos un culpable.
b) “El error se castiga”. Si reflexionamos con madurez, los castigos son habituales en las “cazas de brujas” que busca culpables de las ineficiencias, que a menudo se tienen que pagar con abandonos no deseados o incluso con el despido encubierto.
En la evolución del Management empresarial no se ha conseguido dar una solución eficiente a este valor cultural. La razón la encontramos en que el modo aparentemente natural y sencillo de buscar el culpable del conflicto surgido o de una ineficiencia planteada, al facilitar la cobertura de responsabilidades de cuantos rodean al problema.
El inconveniente es que, el miedo al castigo es un fuerte freno que puede limitar la iniciativa y la asunción de responsabilidades de las personas, circunstancia que sin embargo se ha convertido en un rasgo cultural característico de las empresas más maduras. Además, el castigo casi nunca es suficiente para solucionar el problema, si analizamos la realidad como un sistema interconectado en red.
La información se ha de compartir
c) “La información es poder”. Así que no la compartas, porque puede irte muy bien para mejorar tu posición. Algunas empresas están plagadas de “tratantes” de información, obtenida a menudo en reuniones de pasillo, generadoras de multitud de interpretaciones subjetivas que suelen hacer mucho daño a la organización interna de la empresa.
El Management democrático, promueve la transparencia y el flujo de información relevante por todas las áreas de la organización, pues de ello puede depender la capacidad de respuesta de la empresa.
Las reuniones de pasillo, las falsas interpretaciones y el “tráfico de información” se acaban cuando las personas saben que pueden acceder a la información real de una manera transparente e inmediata.
d) “La amenaza es un gran motivador”. Un acrónimo de esta valoración es la amenaza que se dirige a menudo al equipo de vendedores; “Como no vendáis, esta empresa cierra en un mes”. O también a un colaborador; “Tú verás lo que haces, pero hay chavalitos jóvenes con ganas de comerse el mundo… y tu puesto”. O esta otra; “Tienes dos meses para sacar esto adelante. Si no, no respondo”. Estos mensajes, aún suenan en las empresas, sobre todo en sectores tradicionales, el negocio inmobiliario, y algunas industrias, estos mensajes recuerdan a los que lanzan los padres a sus hijos para invitarles a estudiar. Implícitamente, están poniendo de manifiesto la desconfianza de los que amenazan en la capacidad o el deseo de los amenazados para hacer su trabajo de la mejor manera posible.
En la actualidad estos temas están muy estudiados. El “acoso moral” en el trabajo, denominado mobbing, tiene una regulación propia que mitigará sus efectos. Y es que la motivación desde la amenaza, aparte de tener unos resultados muy limitados en el corto plazo –en el caso de que obtenga resultados–, tiene unos “efectos secundarios” muy graves que se traducen en estrés, ansiedad o depresiones. El trabajador del conocimiento, está poco dispuesto a convivir con este valor cultural.
e) “La mujer vale para lo que vale”. Hoy en día siguen siendo pocas las empresas que tienen equiparadas las compensaciones para sus directivos y directivas. Y desde luego, en las grandes empresas esa equiparación esta lejos de conseguirse tanto para acceder como para mantenerse a ese nivel, la mujer tiene que demostrar su talento con unos niveles de exigencia superiores a los del hombre, todo ello a pesar de que la incorporación activa de la mujer al mercado de trabajo es incesante.
Resulta verdaderamente sorprendente que algo así siga existiendo, pero lo cierto es que en muchas organizaciones parecen valores muy arraigados. El Management que promulga esto pone de manifiesto problemas de intolerancia y de respeto por la diversidad muy peligrosa en un mundo global. Y la empresa que se mantiene anclada a estos valores lo paga con su desaparición. La incorporación de la mujer a la administración y dirección de empresas es un hecho, y las oportunidades que se derivan de este hecho son de lo más esperanzador.
Buscar la colaboración
f) “Hacerlo bien es tu deber” (no hay recompensa). Relacionado con algunos valores anteriormente citados, rasgo característico tradicional invita a las personas a vivir una relación estrictamente contractual con la empresa, en la que existe una retribución económica que da respuesta al trabajo que se realiza y ahí se acaban los derechos del trabajador. “Y si encima lo haces bien, pues fantástico, pero es tu deber”, es la excusa que se utiliza como argumento para agradecer el valor generado de aquellas personas que quieren vincularse con su trabajo más allá del contrato escrito.
Sin embargo, en la empresa que quiere ser competitiva hoy, no da lo mismo el valor que puedan generar sus profesionales. Es necesario pasar del concepto de productividad al concepto de contribución. Vincular a los profesionales por medio de un “contrato psicológico” es algo que requiere imaginación por parte de la empresa a la hora de reconocer y recompensar las aportaciones más valiosas.
No finjas que trabajas
g) “Finge que trabajas” (cuantas más horas, mejor). Un rasgo característico de la empresa española, pues en otros países europeos o de cultura anglosajona éste es un valor impensable. En cambio, en España sí es habitual reconocer el valor del profesional que “se queda por la tarde” o espera a que se vaya el jefe, aunque en ese tiempo quizá no haga nada. Las apariencias siguen siendo muy importantes.
Este valor tiene los días contados, ya que las personas son cada vez más cuidadosas con sus equilibrios profesionales y personales, y procuran en lo posible reducir la jornada laboral para disponer de más tiempo para otras ocupaciones. Estamos hablando de un aspecto que afecta directamente a la eficiencia empresarial, que cae en picado cuando el profesional alarga en exceso los tiempos dedicados a sus actividades profesionales diarias. Recordemos, una vez más, que el concepto clave que hay que manejar es el de contribución, que va más allá que el de productividad.
h) “¿Qué me va a enseñar a mí este joven?”. Es el mito que algunos llaman de “cualificación de las canas”. Llevar más años trabajando en lo mismo no garantiza que se sepa todo, hoy en día hay que aprender constantemente. De hecho, existen organizaciones en las que una persona ya sabe cuál va a ser su carrera en la administración, pues está casi en exclusiva relacionada con que “los años vayan pasando”. Y si bien es cierto que desde luego la experiencia de sus profesionales es un valor que la empresa debe convertir en oportunidad de desarrollo, hay que ser cuidadoso con los mensajes que se lanzan a las personas cuando, por encima del valor aportado, son criterios de antigüedad los que premian las carreras profesionales. Hoy en día existen numerosos profesionales jóvenes con unos niveles de cualificación excelentes, que tienen mucho que aprender y también mucho que enseñar, pero que por encima de todo pueden ser las mejores alternativas para dar respuesta a las responsabilidades de un puesto. Ellos son conscientes de este hecho y pueden no estar dispuestos a convivir con largas carreras profesionales y con una cultura que promociona a las personas en función exclusivamente de la edad.
i) “Más vale lo malo conocido…”, “¿por qué cambiar algo que ha dado resultados durante años?”. Esto era lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de trabajo. Esto se ha conocido como “sticking to your knitting”, exactamente como «meterse a hacer punto y calceta» es la manera incorrecta de construir un negocio. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos. Muchos no supieron adaptarse. “Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las cosas mejor que nosotros”, decía el dueño de una empresa industrial. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valores indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.
En el trabajo hay que estar alegre siempre
j) “El trabajo es una cosa muy seria, no te rías”. Unos estudiantes para dibujar una empresa dibujaron un hormiguero. Otros dibujaron un cortejo fúnebre. El director de la empresa no tiene porque ser “ el hombre de gris”, una persona que va a trabajar con traje oscuro y corbata. Puede parecer algo poco importante, pero es un detalle que refleja una forma de dirigir un negocio.
La medicina ya ha demostrado los efectos positivos de la risa incluso como método terapéutico, y aplicándola al mundo de la empresa muchos hablan de los efectos positivos que tiene para estimular la creatividad y la iniciativa de las personas.
De las acciones más importantes que deben tomar las pymes en el entorno actual de crisis, desde nuestra visión, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de la estrategia, no se pueden hacer planes aislados hay que integrarlos.
Hemos efectuado una investigación, obtenida sobre las actuaciones efectuadas por los clientes de PreMya Consultores. De un censo de 750 empresas, con más de un empleado y menos de 15, dedicadas a diversos sectores, agencias de seguros, comercios, editorial y artes gráficas, industria y artesanía, sanidad y profesionales. Sobre la implantación de un plan de acción para la gestión retributiva, es decir, el pago de los salarios, función muy relacionada con la gestión de recursos humanos, un área que junto con la tecnológica estamos intentando que se integren en las demás del organigrama de las empresas clientes, y la financiera, directamente relacionada con los resultados de las actividades económicas. Como se refleja en el siguiente cuadro.
La gestión económica de los ingresos, para pago de salarios está directamente relacionada con los resultados, por lo que entendemos que ayudar en la gestión de la organización hay que tomar medidas de gestión retributiva junto con otras dentro del área de gestión de recursos humanos, para mejorar el resultado. El escenario es el siguiente:
El modelo de gestión de retributiva, en criterios de PreMya, es un modelo relacional, las relaciones personales se han convertido en la verdadera palanca de cambio y la principal fuente de creación de valor, al menos en estos momentos, en que para afrontar los retos en el entorno actual con garantía de éxito, se necesita generar un nivel de motivación superior en los emprendedores y profesionales. El modelo relacional es el llamado capital relacional y pasa por las posibles estrategias en la gestión retributiva. Lo que en el modelo de gestión del conocimiento, de Enrique Bueno, es una gestión relacional.
Lo que hemos observado, del comportamiento de nuestros clientes, en el ámbito de la gestión retributiva, está directamente relacionada con las conclusiones anteriores, sobre la necesidad de coordinar los criterios de tesorería y de relaciones, si lo enfocamos desde criterios de nuestra visión, debería suponer una mejora de la situación de crisis por la gestión de personas.
Las actuaciones más en el corto plazo, que se pueden prestar desde la gestión de recursos humanos, es en la gestión retributiva, que si las combinamos con el medio y largo, con estrategias de formación e innovación ven resultados mucho más eficaces y estructurales, crean mucho valor. Con estrategias de clientes, relacionado con ventas, y negociaciones, relacionadas con proveedores. Saber donde se encuentra el talento, los planes deben de hacerse a 100 días, como decimos en el esquema, en cuanto a la determinación de alianzas colaboradores, las innovaciones del cliente.
Los siguientes resultados, obtenidos de la muestra de clientes, dejan mucho margen para la actuación. ¿Acciones de mejora de la gestión retributiva?
Las informaciones podrían diferir bastante en caso de una comparativa, a nivel sectorial debido a varios factores entre ellos, la estrategia o la falta de ella, planteada por las pymes en situaciones como la actual. Al respecto de una estrategia de mejora de la gestión retributiva en la situación actual, lo que hemos observado es que se diferencian el rendimiento, en la estrategia de salarios con aplicación en un 57%, de las pymes, la retribución considerada para la diferenciación es la retribución flexible, el caso típico es salario fijo más resultados o incentivos. La individualización de los incrementos salariales, también es una técnica adoptada, principalmente vinculado al resultado, no vinculado a la persona o el salario vinculado al desempeño destacado, por ejemplo para mandos intermedios o el relacionado con el talento o la relación con los clientes.
La gestión del desempeño, creemos que nos es muy bien comprendida, por las pymes, esta gestión supone ir directamente al resultado del negocio. La fijación de objetivos, de clientes, ventas, formación, procesos, son valorados en un 55%, aquí igualmente predominan criterios clave para el negocio y no actitudes, valores o comportamiento de los empleados.
Las mejoras de las comunicaciones suponen un 21%, considerado muy bajo, en ello están incluidos la gestión del clima laboral, una conclusión que hemos obtenido es que las pymes deben reforzar sus estrategias retributivas, mediante la comunicación directa, el silencio no es bueno, porque se puede entender “que no pasa nada”, hay que hacer llegar a nuestros colaboradores y empleados un mensaje claro de la relación que hay entre lo que se percibe y la marcha de la empresa. Dar incentivos sin decir porque y a quién, y no demostrar porque, es una forma dijéramos de tirar el recurso de tesorería, hay que dar ejemplo desde la dirección. Si no hay incrementos no hay para nadie.
Por último los beneficios sociales que podríamos situar en la conciliación familiar y profesional, está muy poco valorado, como estrategia para ganar competitividad, los beneficios sociales están directamente relacionados con un bien escaso como es el talento. Se pueden utilizar otros medios no monetarios, mirando al compromiso con visión de futuro, aunque esto está lleno de incertidumbre, mucha incertidumbre entre las pymes.
No obstante, nos interesa, referirnos a la evolución de los servicios de gestión retributiva, que vienen marcados por una tendencia que creemos que es hacia donde nos dirigimos. Las asesorías y gestorías más tradicionales, se encuentran igualmente en la necesidad de una adaptación, que en el mercado ya se venía demandando por los clientes, cada vez mayores modificaciones en la automatización de los servicios, en un proceso impulsado a veces por la administración, con el establecimiento de la obligatoriedad de las presentaciones tributarias de forma telemática, muy vinculadas a la gestión salarial, otras veces impulsado por las propias asesorías que con mayor incorporación de las TIC, o quizá con una mayor comprensión de lo que supone en la organización la mejora de las TIC al acceder a mayores fuentes de información, esto hace que los procesos sean continuos y de necesaria readaptación, cada vez se externalizan más procesos, las pymes vienen acudiendo al mercado en búsqueda de servicios muy variados, entre los más importantes se pueden destacar, desde el punto de vista de una asesoría tradicional. El cumplimiento de la legislación laboral y de Seguridad Social, las relaciones laborales, asesoramiento tributario, contabilidad mecanizada, estudios financieros, el asesoramiento mercantil, la legislación fiscal, la transformación jurídica de la sociedades, la planificación y control de la producción, el estudio y movimiento de tiempos, sistemas de primas individuales, salarios colectivos mediante la negociación colectiva. Y, otros servicios entorno a la organización de los centros de trabajo, la financiación de empresas, los procesos contables, el estudio de mercados, la selección del personal, la formación, la clasificación del personal. Y posteriormente surgieron empresas dedicadas a la orientación del marketing y la ejecución de campañas publicitarias.
Otros servicios, han surgido por el impulso y la exigencia del cumplimiento de la legislación entre ellos, tenemos los servicios de prevención de riesgos laborales, y otros como los servicios de adaptación a la legislación de protección de datos o de cumplimiento de normas de medioambiente.
En el momento económico actual, y en la que las tendencias son a la concentración de las actividades económicas, pensamos que esta evolución se encamina al crecimiento del tamaño de las micropymes y pymes. Por un lado las pymes para ganar competitividad con un mayor número de trabajadores, necesitaran reducir su tamaño, y por otro las micropymes con menor número de empleados necesitarán aumentar el número de empleados.
La competencia en un mercado en el que los nuevos canales de distribución reinventan la relación con el cliente una y otra vez, en el que para obtener resultados es necesario ser más eficientes, el reto es llegar más lejos invirtiendo menos recursos. Afirmamos que las personas son los recursos más complejo de las pymes y estas han de establecer estrategias en torno a las personas que las forman.
Las medianas y también las grandes empresas, tradicionalmente han sido capaces de anular las ventajas competitivas de las pymes. ¿cómo lo han conseguido?, a través de mayor inversión, en TIC y recursos humanos, o si se quiere inversión en capital y fichaje de directivos competentes. La inversión, o la disponibilidad de mayor capital ha permitido fijar la base sobre la que se compite, ahora en este momento la situación podría estar cambiando, las personas, son las que pueden realmente generar ventajas competitivas diferenciales, tanto en las micropymes, como en las pymes y los profesionales.
Un análisis comparativo en la industria en situaciones de crisis, esto es que ocurre antes y después del cambio del entorno competitivo, en una estructura empresarial dada. Es el que pretendemos reflejar para introducirnos en este post, sobre la gestión de la crisis, que lleva dos partes una que introducimos ahora, con medidas de carácter general para todos los sectores y otra que vendrá no antes de 15 días para analizar las técnicas de gestión retributiva en situaciones de crisis.
Los sectores industriales en nuestra economía se encuentran muy atomizados, se caracteriza por una estructura de pymes y micropymes, creemos que igualmente en razón de conclusiones similares sobre la estructura económica realizado por expertos economistas. Si queremos averiguar, qué les paso a las pymes en la crisis de su sector. Las respuestas pueden ser varias. Si queremos ver la estructura de un sector antes y después; la primera cuestión sería, ¿cómo era la estructura de un sector?. Y la segunda, ¿Qué les ocurrió a las empresas?. Eso lo hemos hecho desde nuestra perspectiva. La casuística es muy variada, y las respuestas a estas preguntas, no son concluyentes. Así por ejemplo, un estudio realizado por IMPROVEN CONSULTING S.L, sobre un grupo de pymes de Valencia, radicadas en el sector auxiliar del automóvil, dio como resultado, que según la dinámica competitiva de este sector en la situación de crisis de los años 93, sobre 225 pymes, que venían realizando actividades industriales en ese sector. Se concentro desapareciendo muchas empresas, y tras la crisis, salieron del sector más del 50% y sólo tres de estas empresas tenían prácticamente el 50% de la cuota de mercado. Podríamos pensar que una crisis concentra el número de empresas, reduciendo el número de estas. Unos años de crisis, y el sector siguió creciendo, pero en el transcurso transformó las empresas y reduciendo su número.
Los sectores económicos tienen características específicas, el auxiliar del automóvil, por ejemplo es un sector que se encuentra muy dependiente de la propia industria y fabricación del automóvil, que establece las relaciones dijéramos verticales, muy vinculadas a las decisiones de la empresa matriz. Las características de las empresas fuertemente concentradas en un solo cliente, deben valorarse en su medida, lo que podría presentarse como una debilidad, no lo es tanto en el caso de la empresas muy especializadas, ya que por esencia, una empresa fuertemente vinculada a unos pocos clientes deben estar próximas por razones de logística y estrategia. El cliente, principal que por lo general es una industria de montaje de automóviles también tiene una total dependencia de sus proveedores. Estas estrategias de subcontratación y de vinculación vertical, se dan en muchos sectores dominados por unas pocas empresas que deciden sobre el mercado. La política comercial de estas empresas se plantea a medio y largo plazo, lo cual no quiere decir descuidar el día a día para dar la máxima satisfacción al cliente. “Lo que se gana en 100 días se pierde en un momento.” Es un ejemplo típico de “intimidad” con el cliente. Es preciso saber todo de él, en especial los proyectos a medio y largo plazo, así como sus planes de expansión. Puede resultar ser una debilidad, no saber cuáles son los proyectos de expansión del cliente principal, pues cualquier competencia nos sustituirá probablemente y antes o después tenemos el riesgo de perder el cliente entero.
En un sector industrial también cercano al del entorno inmediato de PreMya, como es el manufacturero de la industria del calzado, se encuentra variada casuística entre la destrucción y la creación, o la diseminación en pequeñas unidades productivas, que ya ha sido ampliamente estudiado, para referenciarlo, brevemente, indicar que una crisis ya lejana, pero que dio muchas lecciones, fue la de los años 73, también en pasado fue el inicio en la industria del calzado del desarrollo de una la industria auxiliar y de componentes, que dotó al sector de un sistema productivo con una flexibilidad y especialización que le ha permitido reducir costes, aplicar nuevos recursos de capital, maquinaria y recursos humanos en equipos descentralizados y repartir los riesgos, lo que hizo que la fabricación funcionase en un sistema de Red física de talleres y descentralización productiva y de servicios. Esto ha sido analizado por Ybarra Pérez (1989), y citado por Castells, en su obra la “Era de la información”. Si bien está idea de red vinculada a la de actividad empresarial, está en relación con el entorno y tiene más relación con una red física de organización de las actividades de la industria de calzado, que con enfoques económicos empresariales basados en la división del trabajo, la jerarquía y las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones, que lo que entendemos por organización de empresa-red, basadas en la interdependencia y la interconexión buscando la flexibilidad y la descentralización del conjunto de líneas de negocio. (Castells, 1997). La industria del área de actuación de PreMya, en su desarrollo entrados los noventa, se definió una estructura que en la actualidad está en cambio debido a la aplicación de las TIC y de Internet. En estos momentos la industria sufre la grave crisis financiera actual que ha venido a empeorar la situación competitiva. La adhesión de España a la UE, cambia el contexto en lo referente a la política monetaria y a la financiación. La demanda interior y exterior se ve favorecida por el crecimiento del comercio internacional con nuestros socios comunitarios, como contrapartida se produce el gran reto de la globalización. En la sede de la OMC van reduciéndose las barreras comerciales para el calzado asiático, que presiona competitivamente sobre determinados segmentos de fabricación de plástico, textil y calzado deportivo, hasta que en 2005, fecha a partir de la cual se produjo la liberalización absoluta del sector, como consecuencia de la firma en 1994, en Marraquech, del ATC, acuerdo sobre textiles y confección que permitió la reforma de los mercados, el valor de la producción registro un descenso en 2005 superior al 11%, hasta situarse en 2.435 millones de euros.
En situaciones de bajo crecimiento y de destrucción, en ciertos sectores industriales puede ser que exista una tendencia a la concentración de empresas, o por el contrario que reduzcan su tamaño, porque las unidades productivas pequeñas son más flexibles y adaptables, el caso de muchas pymes del sector calzado, han encontrado un sistema de producción sobre pedido. En el sector servicios, la experiencia de PreMya, en el entorno de pasadas crisis, fue muy distinta, se produjo una situación, por un lado, se recibieron más encargos de clientes, que reclamaban a los juzgados de lo social por la extinción de sus empresas, y que algunos crearon nuevas micropymes, autónomos y profesionales, y por otro, se redujo el tamaño y se crearon nuevos despachos profesionales. Ahora, parece que esta situación es mucho más compleja debido, a la transformación de una economía industrial a otra basada en el conocimiento, que transciende a lo social, cultural y político.
Una economía como la nuestra tradicionalmente de alta creación de empresas, estas situaciones de crisis, son un elemento determinante del dinamismo económico. Tal y como indicara Schumpeter, sobre la creación destructiva, las personas individuales, y las micropymes competitivas, como dice Lladós, “atraen recursos y tienen un papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de la economía del conocimiento”. Los efectos de una cultura creativa y emprendedora en un territorio son trascendentes. En este sentido, las políticas de fomento de creación de empresas, son las que toman un papel primordial dentro de la actuación de las instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. Hay un debate muy importante, en muchas instancias incluidas las iniciativas sugeridas desde la Comisión Europea al respecto de cómo se ha de favorecer el espíritu emprendedor. Siguiendo a Lladós, que nos muestra que hay estudios recientes sobre las políticas de apoyo a seguir para fomento de ideas emprendedoras que se incorporan en el cambio cultural y en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formación y la financiación. Y continúa diciendo Lladós, que: “Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. Así cómo ha evolucionado el estudio académico del “emprendedorismo”, también se ha transformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretenden estimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos que tendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economía global del conocimiento.”
Retomando el tema, tenemos que plantear, ¿Que suelen hacer las pymes, para superar situaciones de bajo rendimiento?. Un estudio sobre el comportamiento de un grupo de micropymes y pymes, refleja como actuaron en la crisis del 93. Y los resultados han sido de lo más variados. En primer lugar, las micropymes respondieron lentamente a la crisis, calculamos que tardaron en detectar la situación al menos un año de media desde que se informó de la situación de crisis. Las pymes, pero sobre todo las micropymes no tienen herramientas distintas de la contabilidad general para detectar la crisis, las pymes en un 64% de los casos, no disponen de indicadores que alerten de la situación. En el caso de micropymes prácticamente en 90%, no disponen de indicadores, se dan cuenta de que descienden las ventas tan sencillo como esto cuando en muchas ocasiones es tarde, así un 77%, de la pymes no disponía de herramientas de tesorería en la crisis del 93. Hemos comprobado que una vez detectada la crisis, no había una estrategia para la situación, y la mayoría en casi el 70%, de los casos fue demasiado tarde, tuvieron que cerrar. Esto supone problemas muy importantes, y las soluciones para gestionar la crisis, que se traducen al final en la aplicación de las recetas consideradas tradicionales, reducción de personal, incremento de las ventas y el de reducción de costes, o cerrar el negocio. El gran error que actualmente se está cometiendo por la mayoría de pymes, es a nuestro juicio, la poca atención a la estrategia de marketing y a la gestión de sus activos, sean recursos humanos, sean stocks de mercancías. Estudiadas las acciones de las empresas de nuestro entorno con empresas de toda la provincia de Alicante, tenemos que para superar la crisis, el 31%, de las pymes basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso a muchas de ellas les genera problemas de viabilidad, al no tener cubiertos los cobros de las operaciones. ¿Qué acciones acometen las empresas para superar la crisis? Las siguientes:
Las pymes, despiden a los ejecutivos en el 49% de los casos. Nos encontramos que en la mayoría de los casos, los empresarios son muy jóvenes y no habían vivido una crisis grave previa, esto genera gran intranquilidad en los responsables, que en muchas ocasiones no saben qué hacer. La gestión de la crisis en una pyme no suele externalizarse en más del 85% de los casos, en el caso de micropymes familiares, en el 100% de los casos, no se acude en petición de ayuda a los servicios de consultoras externas.
La consultora Improven, ha acuñado su propio método de gestión de crisis, hay muchos otros métodos pero este es el de Improven, y nos parece adecuado para presentarlo, ya que es una receta basada en la experiencia de haber vivido crisis cercanas y tan graves como la de 1993. Es un sistema de gestión que se le denomina A.C.C.I.O.N, cuyas iníciales significan. Agilidad, Contundencia, Caja, Información, Objetivo, Núcleo. Se pone en evidencia que la parálisis por el pánico, que siempre sale del análisis es el principal motivo de fracaso de las pymes en crisis. Para esta consultora, sólo se ha de trabajar en soluciones no en problemas. Bajo estos principios, se pone en marcha este enfoque, lo que nos interesa en sí en este apartado del análisis del entorno, no es la aplicación del mismo, sino el análisis, para el propósito de nuestro proyecto, que es el gestionar nuestro propio cambio. El modelo es el siguiente: Método de gestión de la crisis de Improven. Restructuración estratégica Fuente: Improven.
Las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis según los estudios realizados son la venta o cierre de las unidades de negocio que no funcionen, y la eliminación de clientes y productos y servicios no rentables, así como un rigor excesivo sobre las funciones financieras, caja y negociación con bancos. La crisis es de caja, según Improven y las empresas consultadas, por ello los planes deben responder en el corto plazo. Por el contrario, lo que está pasando es que las pymes, sobrevaloran como medida la reducción de personal y la reducción de gastos generales, esto es, las reducciones de plantilla, se ponen en marcha en más del 82% de los casos, y más del 50% de las empresas no solucionan los problemas y su crisis reduciendo sólo sus plantillas. El 64% de las reestructuraciones de personal no siguen una metodología estricta y criterios objetivos.
gestión del conocimiento 